第一篇  项目程序化管理标准

1、目的

为了合理分析、选择投标策略，提高中标工程的效益能力，重视中标工程的前期策划和过程控制，达到项目管理过程规范化、程序化，管理行为标准化，逐步实现项目管理精细化，迅速提高项目管理能力，有效促进经营开发与项目管理的有机结合。

2、项目管理标准程序

2.1 项目投标前组织评审；中标后分析预算成本目标，确定项目盈利水平。

2.2 中标项目组织前期的项目管理策划，按工程项目所需配置相应生产资源、编制实施性施工组织设计、签订内部经营承包合同、制定企业形象展示方案。

2.3 施工过程的合同管理、资金管理、价格信息、计划进度、安全质量、物资设备、技术管理、现场文明施工、人力资源等管理要素，实行动态管理，并接受监督检查。

2.4 进行项目管理阶段性和终结性考核，兑现内部承包合同。

2.5 工程项目质保期的维护与回访。

3、项目程序化管理标准流程图（见附图）

4、工作职责和基本要求

4.1 工作职责

4.1.1项目管理中心是集团公司项目管理的主责部门，负责工程中标后的项目实施全过程管理策划工作。负责内部承包合同签订、预算合同的管理与监督，以及项目考核评价。

4.1.2 施技部负责审查实施性施工组织设计、加强计划与进度调控，以及施工过程的技术管理。

4.1.3 安质部负责施工过程的安全质量监督与控制，以及文明施工管理。

4.1.4 财务部负责项目成本管理和资金管理。

4.1.5 人力部负责项目所需的管理层、作业层人力资源配置与管理。

4.1.6 经开中心负责收集建设项目信息，进行投标工作策划，组织标前分析、制定投标原则和方案、编制投标文件，以及项目中标后与业主合同的签订。

4.2 基本要求

4.2.1 项目成本测算

（1）项目管理中心组织经开中心、经理部进行中标后的预算成本、责任成本评价分析，形成项目成本报告，提交集团公司领导确定利润指标。

（2）经开中心分析评价投标工作质量，提供项目初步预算成本报告，向项目管理中心移交招投标资料、合同文件。

（3）项目管理中心按工程类别分析工程项目制造成本、现场项目管理费，确定责任成本指标。

（4）经理部分析合同单价，依照内部劳务价格信息确定劳务承包单价，界定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告递交项目管理中心审查。

4.2.2 项目管理策划

项目实施策划由项目管理中心牵头组织，根据相关部门的评审建议，形成项目实施策划报告书，经集团公司领导审批，项目管理中心组织向经理部进行项目管理交底工作。

（1）项目管理中心负责项目组织机构设置方案、物资设备管理方案和内部承包合同的签订工作。

a 设备物资科负责审查设备的选型和配备的合理性，组织物资设备招标、采购，确定供应的方式和渠道。

b 预算合同科负责测算上缴集团公司利润指标，并提出施工任务划分的建议，以及组建经理部机构设置及定员的建议。

c 成本管理科负责项目责任成本的测算和过程监控。

（2）施技部评审工程项目的实施性施工组织设计方案。

a 计划调度科负责收集项目的工程概况，工程开、竣工日期，工程进度安排，并进行项目分类编码。

b 技术科负责审查重点、难点工程施工方案的合理性，并提出建议方案，同时提出施工任务划分的建议，根据工程特点确定工法开发计划。

（3）安质部负责评审安全、质量、环保等保障措施和目标的合理性。

（4）技术中心评审工程中高、难、新的技术特点，提出科研立项建议。

（5）财务部负责评审项目的资金流方案，提出资金管理和财务管理的建议，并推荐财务负责人选。

（6）人力部负责评审项目组织机构和管理人员配备情况。

（7）集团公司与项目经理签订内部承包合同或项目管理目标责任书后。项目管理中心负责向集团公司直管项目进行交底，包括移交招标、投标文件，项目管理策划书等。

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