“PMBOK的主要目的是什么？指南是识别项目管理知识体系中通常被认为是最佳管理实践的子集. . . [并且] . . .意味着所描述的知识和实践“在大多数时间适用于大多数项目”，并且意味着对于这些知识和实践有广泛的共识。”然而，这篇文章的语言暗示着描述现行的实践，即已经做过的事情，而没有作为一种标准传达给会员们，让他们知道应该做的事情。

　　如果让信息技术（IT）和管理类型的项目人员在PMI中形成一个多数人的小组，我们将不惊奇地发现同样的这些人也被写进了指南的贡献者的团队。无论如何，以前版本的读者将同时在观念和语言上发现，事情正朝着项目管理应用的这些领域严重倾斜。为了反映这些情况，在每个知识领域章节的开头都提供了一个流程图供大家领会。

　　IT人员，特别是商业分析者将尤其对这种形式的表述感到舒适，尽管每个流程图都刻意地注释“并没有展示所有的过程间交互作用和过程中的数据流”。另一个指示器是对术语“资产”或者更为特别的“组织过程资产”的介绍。这包括正式和非正式的计划、政策、过程和指导方针，并在术语表中有明确的定义。过程资产也包括了组织的知识库，例如经验学习和历史信息。换句话说，这个介绍是一种支持性的文书工作。

　　但问题是，IT领域之外的项目管理是否能适应这些改革？

　　值得欣赏之处
　　
　　在最新的指南中，我们能感觉到编者们通过大量的更为详细的说明性文章，使得指南更加易读。不过，这也意味着有更多的东西要读了。编者们也真诚地试图将文章规格化，尤其是九大知识领域各章中的文章。即使那不一定适用于文章的内容，但这样也意味着在方法上更加一致，在词汇的使用上更加清晰，在表述上更加连贯。

　　编者们为了反映出相同的方法，同时为了定义全部与文章中每一个编了号的条款相联系的指南的名称，彻底重写了术语表。这样的清晰度和一致性极大地提高了读者们理解所有过程名称的意思的能力，特别是那些已经被引进和被改变的。现在，这也表示术语是为指南专门编写的，而不是为一般的文件编写的。也许这样可以至少平息一些目前存在于项目管理市场上关于术语的争论。

　　在某处，有人已经在编写一份难以编写的文件上做得相当出色！在新版指南中，有许多是受人欢迎的，但也有令人失望的地方。

　　不足之处

　　随着复杂的系统观点贯穿在指南中，我们必须要弄清楚，这种形式是否仍然适合作为项目管理学习的基础，以及/或者是否合适作为一般意义上的项目管理标准。由于大多数输出在别处作为输入再度出现，并且描述也跟着一起再度出现，这就导致了额外的罗嗦和产生矛盾信息的危险。类似的问题也存在于不同输入产生的输出有相同的名称上。

　　指南的编写者增加了好的例证使得指南更加易读，但从文章的表述中，我们完全不清楚用于PMP认证学习的实践和仅仅作为例证的实践之间的区别。遇到这种情况，该学科的学生以及他们的老师将很难把说明性的内容从教材中过滤出来，而为了PMP认证考试他们必须记住这些教材。因此，我们认为，文章的表述应该足够清晰地将学习的内容和说明性的内容区分开来。

　　还有问题就是随着两倍于上一版的页数，为了通过项目管理资质认证考试，是否需要花费更多的时间来学习？毫无疑问，指南只是一份“知识”文件，而不是执行项目的指导。虽然如此，一个合理的问题是：指南帮助了什么人执行一个项目吗？或许我们该重新考虑这种方法了。

　　在之前的部分我们引用了每个知识领域章节增加的流程图。每个流程图都特别声明：“注意：并没有展示所有的过程间交互作用和过程中的数据流。”这怎么会不引起该学科的学生的疑惑呢？谁将回答这个问题：“缺少了什么‘过程间交互作用和过程中的数据流’？”一些流程图的内容也是值得讨论的问题。我们在本评论的第三部分提供了指南第三部分中的两个例子。

　　有趣的是，指南的编写者们将指南的“目的”降为陈述“项目管理是一个新兴的专业”。如此推测，在他们看来从2000年以来，项目管理专业已经形成。是否指南本身已经到达专业的地步，这是另一件事情。相比上一版来说，新指南在处理过程方面更加沉重。我们想知道，为了追随这些过程，还有多余的时间来进行实际的项目工作吗！

　　例如，在2000版中，有39个项目管理过程。在2004版中，“增加了7个过程，重新命名了13个过程，为了净增加5个过程而删去了两个过程”，新的版本一共有44个过程。经过我们的计算，总的变化超过50%。如果所有的这些过程连同输入、技术和输出能够如此轻易地被洗牌和被改变，那么我们怎么能确定我们现在所看到的作为标准的文件是真正的项目管理学科的基础呢？坦白说，在过去的四年中，我们并没有看到发生在实践中的这些变化。

　　2000版默许地假定，每一个输出都仅由一套输入仅在一个过程中产生。更进一步，除了一个例外，每个输出都不是终结，而是下一个过程的输入。换句话说，整个过程是个坚固的系统逻辑。而2004版的情况不是这样，一些输出会作为其他过程中用不同的输入产生的输出而再度出现。的确，之后过程的输出也会作为之前过程的输入而出现。我们将在本评论的第二部分深度探讨这个问题。

　　从附录A中我们知道，“‘辅助过程’和‘核心过程’这两个术语已经不再使用。这两个术语的消除证明项目管理过程组中的所有项目管理过程都是同等重要的。”但我们不应该忽略一个事实，那就是核心过程ARE不同于辅助过程。前者描述的是目标或者说是限制，即要完成什么，而后者描述的是技巧，即怎样完成它。因此，除非你知道你的核心过程正在生产什么，否则你将不能辅助完成它。

　　错过的机会

　　说到“项目生命周期”，如果可能将如此之多的“标准”过程的名称进行修订，那难道不是将意味着无限重复的词语“周期”给除去的时候吗？“项目生命周期”这个术语是指项目的时间跨度，而时间是直线型的，我们没有办法改变这一点。因此，“项目生命期”（PLS）将是更好的术语。我们将在以后的讨论中使用后者。

　　也许指南的最令人失望之处在于，指南的编写者们失败地认可和提倡项目生命期技术的适当部署。根据英国曼彻斯特大学项目管理研究中心的研究发现，项目生命期的重要性以及它对项目管理的影响不能被过分重视。这种相对短期的由开始到结束的环境和流动的结果，也许是单独区别项目和非项目的唯一标准。一个正确阐述的项目生命期，以及正确划分各主要阶段的“大门”，是发起人或施工组织的执行管理部门在整个项目管理过程中进行控制的工具。许多项目的失败可以直接归咎于缺少健全的PLS过程。

　　如果有什么需要重新命名的话，那就是5个项目管理过程组。我们在本评论第二部分的第二节，用我们的解释详细地研究了这个令人误解的事情。当指南的编写者们试图努力阐明这个困难的概念时，其结果是让人怀疑的。

　　并且当我们在谈及大规模的改变时，正是时候重新排列各知识领域章节，让它们符合逻辑顺序。这个逻辑顺序经过细致的思考和证明，在1987版的项目管理知识体系中被正确地提出。对于那些不再有权阅读这份指南的人，可以在我最新的书籍《项目、计划和投资组合的管理框架》中看到之所以这样说的理由。

　　不幸的是，之后的1996版指南的开发者已经不再使用这种顺序的逻辑，并且这种情况似乎一直延续至今。根据术语表中的“经验学习”，现在的版本着重强调“组织过程资产（已更新）”，因为它是作为每个知识领域工作的输出而出现。当指南未能采用自己的建议时，指南的可信度就会受到挑战。

　　指南的编写者们试图极力平息关于“范围”这个议题的争论。这是非常好的，但是结果却不完全确定，并且没有一致地反映在其它知识领域。我们还要在本评论的第二部分第三节仔细地探讨这个问题。

　　新指南中，质量的重要性再一次被忽视，无论是其在知识领域各章顺序中的地位，还是它的“等级”待遇。“等级”只在指南文件的第8章项目质量管理中提过一次。因此，我们可以推断这里所指的是“质量等级”。和其它三个“核心”知识领域的变量一样，项目质量管理需要一个“基线”作为比较的基础，这个基础就是“与需求的一致性”。这个质量管理基线就是质量等级。我们注意到，这个质量管理基线没有在第5章项目范围管理中提到。

　　事实上，无论是在执行、生产力或者最终产品方面，质量的重要性都将最终超过其它的一切。但是，在项目管理行业中，没有注意到这件事情的人数是可观的。有谁会愿意记得去年的项目延时了或者超过预算了？这些并没有在去年的财务报告中反映出来。但要记住，产品的质量贯穿在产品的整个寿命中。

　　我们不禁要提出一个合理的问题，那就是在给定极少的关于这个重要文件的参考材料的情况下，指南的修订团队在研究以前的学会文件和现在的项目管理文章上要负责多大的范围。同样令人遗憾的是，在指南最新版本的发展期间，学会会员中的高级专家成员没有一个能加入到标准程序成员咨询团队中。在我们看来，征求他们集体的意见可能会让事情变得不同，并且可能避开这些令人失望之处。