项目管理时代 >> 案例医院 >>事件活动科 >> 看“9/11事件”中的项目管理

案例：袭击世界贸易中心/五角大楼

把9/11袭击事件看作一个项目的话有点违反常理，但是它确实符合PMBOK?的定义。了解你的敌人，毕竟——或许从项目管理的角度看这些袭击，我们将学到一些新的东西。

恐怖组织――基地组织作为一个项目型的组织成立，在组织里小头目决定做什么项目，他任命一个总的项目经理和给出一个预算，允许绝对独立的管理项目。这么一个项目变成了9/11袭击。约束的层次是什么？

看起来主导约束是绩效约束，但是再仔细看看。恐怖主义是武装游击战的分支，被称为“穷人的战争”，因为它是那些没有传统军事选择来达到其目标的人的选择。四架被劫持的飞机很难代表派来对抗世界最大军事大国的活跃力量。即使基地组织有数百万的美元，可能数百名特工（有一点必须注意自杀性袭击的勇士是有限的），考虑到对手的大小那些确实是稀缺的资源。恐怖是“力量增加者”——一种让一只小军队拥有比其自身大得多的影响力的方法。

项目目标

我们仍然从“为什么”开始。项目的目标是什么？为什么是这个项目而不是其他的项目用这些资源？基地组织想让美国知道介入中东是非常昂贵而且没有任何收获的。如果代价太高了的话，推理继续，美国将认为这场游戏不值得玩，然后退出。

在9/11袭击前，大多数基地组织都是在国外领土上对美国资产进行袭击，军事目标（U.S.S. Cole）或大使馆（奈洛比，坦桑尼亚）。这些都没有达到让美国退出的目标。或许告诉美国国内民众他们有多么容易受到攻击会有一个更好的效果。另外，对“魔鬼撒旦”的标志进行的巨大打击将在他们的支持者中取得巨大的公共关系利益。

组织考虑了各种各样的项目建议，选择了一些进行资助。袭击美国目标代表了组织的重大提升，不能轻易的选择项目。

确定主导

9/11的实际项目经理是哈里德·萨伊克·穆罕默德，他最初建议劫持十架飞机，每个海岸五架，有更多的目标清单。在最初建议和最终实现的项目中，奥萨玛·本·拉登（他是一个项目发起人，而不是一个直接操作的项目经理）在一些他的特工没有拿到美国签证的时候，考虑到可操作性和费用，就减少了操作的项目数量。

这告诉我们费用约束是项目的主导约束。这么庞大的一个项目需要稀缺的组织资源的很大投资，包括资金和人力资源。也有机会成本和相关风险。（费用压力问题建议依靠组织的资金和非资金资源，例如设备，基础设施和培训，袭击美国必须瞄准容易攻击的那一点，这样才是一个好的战略。）

确定最弱约束

在9/11那天，四架劫持的飞机中，一架（联合航空93）没能到达目的地，一架（美国航空77）从主要目标（白宫）转到了备用目标（五角大楼）。两架飞机（美国航空11,联合航空175）撞上了他们的计划目标。准确率为百分之五十，但从基地组织的观点，这次行动已经是巨大的成功了。

这是一个绩效是最重要的但是同时也是最具灵活性的例子。对于项目来说它是最弱约束，因为许多构想都达到了想要的恐怖影响。它的灵活性对于项目经理是一笔可供开发的财富，不论是在计划方面还是在对项目紧急情况的战术反应反面。

确定中等约束

通过排除过程，时间约束就成了项目的中等约束。虽然它没有一定要达到的截止日期，但是这种特性的大型项目（当然是基地组织标准的大型项目）有内在的安全风险。随机事件导致这个秘密有泄漏的危险，不考虑安全因素的话随着时间的推移这些事件就不断的积累。另外，在一两周内让某个人很冲动的准备自杀性袭击，这是相对容易的，但是要让这股热情在数月的战斗训练后仍然保持那就难上加难了。这样也有不断和增长的失去资源的危险。在其他因素相同的情况下，越快越好。

绩效约束作为最弱约束

当时间约束是项目的主导约束时，两个能使用灵活性的机会便是在费用和绩效上。你可以在有限的一段时间内动用更多的资金或资源来完成同一件工作。关键路径法CPM中的经典方法被称为“赶工”。大多数项目经理和技术型的团队成员反对另一种选择（降低绩效），他们认为利用绩效约束的灵活性等价于对质量的妥协。

因为我们一直把质量和绩效的概念分开，我们强调如果质量是由用户定义的话，那么降低质量就不是一种令项目成功的方法。降低质量意思是降低那些用户认为有价值的东西，记住顾客价值可能包括时间，费用也可包括绩效。

那么技巧便是找出与用户质量没有必然联系或至少关系不大的绩效方面，然后降低其标准。我们讨论的关于国际空间站的三个选择是目标，范围和-ilities。

美国登月计划的中心任务目标便是在去月球上打败苏联。第二目标是让月球火箭安全返回。当然这种增加没有什么不合适的。如果我们去旅行的时候，用一定的费用能得到额外的价值，那为什么我们不抓住这个机会这样做呢？

目标让月球火箭安全返回这个目标的限制条件是火箭是否危害了高一层的任务需求。如果安全返回火箭给项目带来不可接受的时间增加或给宇航员安全带来不可接受的风险，那么这种要求就要从项目中删掉。在紧急情况下，假设丢弃月球火箭是对处理紧急情况有利，那么丢弃它是可做出的一项非常简单的选择。

范围比起计划返回更少的火箭或许能满足基本生活的需要。什么储藏物品是可获得的？什么是基本需求？谁能做或挤在一起住以降低需求？

“-ilities” 最终关于火箭的性能要重新评估，包括用来收集和存储的方法和工具，文件和记录，进度表等等，来决定哪些是最根本的，哪些是最麻烦的。

把项目管理作为一个分析工具

项目可以在竞争和非竞争的环境下完成。在竞争的环境下，其他的项目可能是为了同一个目标竞争（例如，市场第一），或试图打击别人（例如，恶意收购，打官司）。军事行动，传统战争和非传统战争，当然应该归为“竞争环境”。

如果项目管理对帮助项目更有效率是有价值的，那么它也可以被用来了解对方项目经理可能的想法。一些战略和战术都可以由此推断出来。在第一次海湾战争时萨达姆·侯赛因的最好战略便是尽可能的拖延时间，这一战略就直接来自于对三重约束的很好理解。

在一个竞争的环境中，花一点时间从其他人的角度分析项目环境，找出什么看起来是应该做的最好的和最合理的事情。对于PMBOK?11.2.2章节中列举的风险识别来说，竞争性战略和战术分析是一个重要的补充。

项目成功和组织影响

9/11袭击是一次项目管理的成功吗？从纯粹的操作角度来说，我们将不得不说这个答案是肯定的。这个项目有专业的组织和计划，并且达到了它的既定目标。

然而从更广泛的角度，这个成功的定义是不够的。项目层次的成功不一定等同于“大项目”层次上的成功。我们都听过这个笑话：“这个手术是成功的，只是病人死了。”项目层次的成功不一定等同于“大项目”层次上的成功。当你给一个项目做计划时，你必须考虑这个项目对于“大项目”本身的直接和间接影响。如果没有考虑到，或没有正确的考虑到，那么将把项目的“成功”转向相反的一端。

项目群，我们知道，是同类方式管理的多项目组，可能包括正在进行的操作的要素。项目群有的时候是非常大的项目，它是如此的大以至于它的组成部分自身就是项目（例如人类登月计划），或可能是没有计划的明确结束的正在进行的活动（例如新书出版的计划）。第一种类型被认为是“相互关系的项目包”，第二种类型被认为是“相互独立的项目包”。在多项目管理的世界中，这两种类型有这完全不同的特点和管理结果。

因为我们需要鸡蛋，所以我们做项目——更正式一点说，我们想从“独特的产品、服务或结果”中得到利益。项目成功的内部衡量标准是这个项目是否完成了它应该完成的，更广一点的衡量标准应该包括它对于组织或它作为其中一部分的项目群的影响。组织是被损害了还是缩小了？为了这个项目的成功，其他项目做出了牺牲吗?资源被用光了或过早了被毁掉了？换句话说，那个病人还活着吗？

按照内部衡量标准，9/11袭击是成功的。他们达到了所声名的项目目标。他们推进了组织的使命吗？这个结论不是绝对的。从基地组织的角度来看，项目成功最初是由对公共关系的影响来衡量的，在美国产生消极的影响（害怕、不确定、经济和社会崩溃），在伊斯兰世界的激进基地组织中产生积极的影响，（扩大人员招募，资金增加，感知基地组织的力量和有效性，鼓励针对“撒旦”及其盟友的类似行动）。

据我们所知，美国的反应是一个必须要考虑的重要的项目管理变量。本·拉登和他的追随者高层都认为美国的反应将是很小的，与袭击不成比例的小——这将增加项目的公共关系好处。结果证明他们估计错误了。

基地组织的这个项目满足了我们更广的项目成功衡量标准了吗？美国领导打击阿富汗，虽然没有抓住本·拉登和完全摧毁基地组织，但是成功的摧毁了这个组织大多数基地。更重要的是，它很大程度上摧毁了这个组织刀枪不入的神话。虽然基地组织仍然作为一个职能组织存在，但是它已经不再是9/11以前那个组织了。为了一次项目成功，组织付出了很大的代价。手术是成功的，但是病人需要抢救。

当你在做一个计划的时候，你必须考虑项目对于“大项目”的直接和间接的影响。如果没有考虑到，或没有正确的考虑到，那么将把项目的“成功”转向相反的一端。操作项目成功可能并不是总体成功的一个充分的衡量标准。

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