六千五百万美元的项目，作为一个CIO，能遇上这样的项目，真不知道是幸还是不幸了。 案例中的崔凯，应该可以称得上有经验的CIO了，不然，这样的一个项目赵总也不可能交给他。没有人会怀疑这个项目的复杂性、艰巨性，困难是显而易见的。 不管成功的机会是否存在，既然接手了，就不必再考虑这个选择是对是错，这对崔凯是一个极富挑战性的项目。 重新设立项目目标 接手一个进行中的项目，首先要做的，就是从头开始深入了解这个项目。项目管理的书虽然没有教你如何接手管理进行中的项目，但不管怎样的项目，基本的管理知识与程序还是一样。运用这些知识体系，结合自身项目的特点，一定能找到一个最佳解决方案。 崔凯已经认识到这点，开始梳理有关项目的所有信息。通过这些梳理，应该说，他已经得到了关于项目的第一手资料。 有一点他可能忽视掉了，就是项目的目标。作为CIO，时刻要清楚地知道项目的目标，以此来定义项目的范围、内容，然后制定出有实际操作意义的实施步骤、计划，了解手头拥有的各项资源，包括人力、物力、财力等。 在一个大型项目中，必须明白哪些目标是必须实现的，哪些是可有可无的，哪些其实是不包括在项目中的。特别是接手一个进行中，甚至是中断的项目，重新明确项目目标十分重要，也必不可少的工作。崔凯不用完全跟随前任CIO的思路，一味地跟随下去一定会重蹈覆辙。 有可能是前任CIO的思路有问题，使得项目无法进行下去。但不是推倒重来，甚至否决前面所有的工作，半年的实施，相信有很多任务已经完成。所以，崔凯可以了解项目已经实施的一些内容，进展情况，并且要将那些有用的信息、成果、经验善加利用，这便是他拥有的资源。 另外，前人不单单留给他一些成果，还会有一些经验、教训，走过的弯路等。崔凯已经想到和厂商代表回顾以前的实施情况，他如果能找到前任CIO沟通一番，那就再好不过了。 总之，尽可能客观、全面地了解实施现状，是接手进行中项目的第一步，也是关键而重要的一步。 实施不能依赖某个个体 对现状了解透彻后，崔凯必须定下心来，围绕实施目标，重新规划项目，制定实施计划。这时候，可以把这个项目当成一个全新的项目开始，不管前面进展到哪个阶段都是一样。 一个好的项目管理体系，不会完全依赖项目中的个体，即便个体重要如CIO。当然，如果这个体系不完善，信息缺失，那么，作为后来者的崔凯，是会遇到较多的困难。他必须花去较多的精力，去了解手头所拥有的各种资源，哪些于实施有利，哪些是“鸡肋”。包括数据、流程、技术支持等。 另外，根据项目时间、预算等需要，要积极寻求外部的一些支持，崔凯作为CIO，一定要学会充分利用，合理调配资源。 在这个基础上，CIO要制定出详细的实施计划，建立规范的工作流程。这将有助于了解项目的“瓶颈”，技术上存在哪些差距，可能会存在哪些风险，当出现这些问题时，该如何解决？哪些资源可以作为你的后备？一名优秀的CIO，他的作用与能力，就是体现在如何高瞻远瞩，对实施中可能出现的各类问题有预见性。 这样，就可以做好充足的预案。在项目的实施过程中，一定会出现各类困难，有准备的CIO就会显现出冷静、独到地处理问题的能力，将项目顺利地实施下去。 不要拘于合同细节 接下来，很重要的一点就是明确各个项目实施方的职责，包括实施团队、企业内部环境及技术支持等。 在案例中提到，崔凯发现主要的问题在于与厂商的合作。这一点，其实是大部分项目实施过程中经常遇到的问题。在签订合同时，很难把所有的细节都定义清楚。 另外，IT项目还有其自身的特点，快速发展的IT技术，会引导用户不自觉地提高对项目的期望值。特别是在周期较长的大型项目中，这个问题可能就更为明显。所以，如何和厂商协调沟通，是一门学问，也是一种艺术，是一个项目应该具备的能力。 企业和软件厂商之间的关系，完全不同于购买商品，不应只是一种简单的买卖行为，而应建立良好的合作伙伴关系，才能获得“双赢”。 双方都要以积极有效、诚恳务实的态度来对待项目，要明白，项目最终的成功，才是彼此最大的收益。沟通有效的话，厂商的合作态度会得到改善，一味地拘于一些合同的细节，最后的结果一定是因小失大。 另外，既然此项目已经重新开始，建议崔凯可以寻求另外一些合作伙伴。这种合作，并不是要完全推翻以前厂商的所有工作与合同，这也是完全不现实的。 但可以适当地将一些项目转移出去，这样，一方面可以降低风险，将一个复杂的项目变得易于理解，易于实现。另外，这对合作厂商会起到一种促进作用，既是压力，又是动力。这种多元化的合作方式，如果CIO运用得当，会取得意想不到的效果。 相信崔凯自身是一个经验丰富的CIO，他一定积累了处理各类问题的经验。当然，没有一个项目是完全雷同的，但所有的项目又都有共通之处。如果他能集成各种资源，充分利用各项优势，相信他不会象前任CIO那样“撂摊子”，会顺利将此集成项目实施。