近日记者采访了建工集团四建公司一名战绩赫赫的项目经理部——第八项目经理部，此项目部在项目经理方海龙的领导下，近四年，完成45万平方米的施工任务，累计实现产值6亿元，而且方海龙在打造项目部人才梯队建设方面也有独到的东西。
　　踢足球打造团队协作2004年2月，四建公司决定以方海龙青年突击队为主体独立承揽工程施工任务，成立第八项目经理部，由方海龙担任项目部经理。“当时我给自己定下的目标是:要带领大家成为四建公司乃至集团最具战斗力、影响力、竞争力的项目部！”方海龙对记者说。
　　日前方海龙项目部正承担国瑞商业中心工程的施工任务。这个工程地处繁华商业区，总建筑面积近23万平方米，预计2008年5月竣工。作为四建公司一支敢打硬仗，能打硬仗，完成了不少急难险重任务被赋予的“铁军”称号的青年突击队的带头人，方海龙是如何将顽强拼搏和团队协作精神传递到青年突击队每一个队员的？方海龙自有他的独门秘籍——踢足球，通过踢足球把团队协作精神扩展到整个项目部。
　　第八项目经理部商务经理殷豪说，方海龙没有架子，对工人也没有粗鲁的语言。他在足球场上，球踢得不是太好，但是他最会调动气氛，鼓舞士气。方海龙认为，足球运动可帮助人缓解焦虑、压抑等心理状态，能增进上级和下属之间的感情，增进员工凝聚力，也能培养参与者的集体观念和团体协作的意识。良好的沟通渠道和简单的人际关系促成了和谐的团队。据了解，第八项目经理部定期会召开民主生活会，在会上所有人不分职位大小畅所欲言，开展批评与自我批评。方海龙说:“团队精神很重要。我带这个团队几十人，我只不过是这个团队的带头人，许多具体的工作都是他们做的。”
　　补缺意识构建人才梯队记者在在采访中发现一个有趣的现象，近两个小时的采访中，项目经理部的商务经理殷豪接了三次手机，出去了两次，生产经理田彤接了四次手机，出去了一次，但方海龙的手机却没有响过，记者问起此事，方海龙对记者说，一个成功的项目管理人员要通过“建楼”，为企业培养一批人才。方海龙对项目部的管理层的每个部门都注意加强梯队人才建设，设置老中青三个年龄段，并合理授权，能让人才快速适应和成长，从而使项目经理部的人才培养产生良性循环。例如现任的市场经理殷豪，一年多前还只是一名材料员。因他工作认真负责，引起了方海龙的注意，后来方海龙将他调到了商务部，学习专业分包、招标结算。在前任商务经理调到集团任职后，殷豪就走马上任市场经理。
　　据了解，在方海龙项目经理部管理层有28人，平均年龄是30岁，本科学历的有16人，工程师有8人，高级工程师有2人，一级造价师有4人，先后有七人从这理走上项目经理、分公司经理、公司部门负责人、集团其他部门等重要岗位。
　　方海龙对记者说，项目部的主要经营人员经验丰富，综合素质高，多是从最基层干起，工程基础、结构、装修施工，场容管理，安全管理，材料管理，质量要求等全都熟悉；建筑市场状况，项目部的经营能力、施工能力都非常清楚；经营人员都懂得预决算，十分清楚工程成本的构成。这样，在与业主洽谈过程中完全显示出项目部的经营、施工、管理能力，能够从最直观中赢得业主的好感，业主也愿意把工程交给这样优秀的项目部施工。
　　激励机制激发个人动力不断总结经验教训，完善各种制度是整个团队不断前进的动力。方海龙认为，与重心在施工生产的青年突击队不同，项目部管理涉及到人员、制度、经营等各个方面。为了引导项目部走上正常运转的轨道，方海龙和项目部全体成员在20天内集中学习研究了集团和其他项目部的先进经验，在分析自身人员特点的基础上建立了事前、事中、事后等各项规章制度，鼓励技术人员搞技术创新，鼓励材料人员搞材料降耗，鼓励质量人员搞过程管理，鼓励生产管理人员搞施工倒计时，并设立了创新奖、特别贡献奖，还有责任追究，真正做到奖罚严明，使奖金分配与岗位责任制紧密挂钩。并建立有效的激励机制、绩效考评机制，使整个团队每一个成员充满活力和动力。据介绍，每季度项目部全体成员都要开总结分析会，春节、五一、十一都要开工作会，大家从思想、工作、经营、生产等各方面分析总结项目部近阶段的工作成绩和教训，有错误的决策和制度，立刻修正。
　　2006年春节后，根据以前的经验教训和工程特点，项目部成立了陈茂勇，曾浩两个施工承包小组，签定了承包协议，承担国瑞商业中心工程各栋号的施工任务。同时建立了一套绩效考评指标，对承包小组考核，对项目每位职工每月考核，此举使年轻的管理人员不断得到锻炼，调动了大家的积极性，在施工管理中真正做到了职责明确，奖罚分明，也增强了工作主动性。