一、管理者心智
　　
　　一个企业的文化理念、管理和发展往往是企业创始人智慧的体现，那么一个项目工程部门的管理，同样也是部门管理者思想意识的体现。意识主导行为，行为体现结果，再精细化的管理，还都不能取代人的管理，所以项目工程管理者的思想意识如何，是工程及部门管理结果体现的最重要因素。
　　
　　1、从管理者自身角度
　　
　　勤思勤学——多研读一些管理、哲学着作及工程专业书籍，提高自身的思想智慧和见识，累积认知和感悟；突破自身的专业及经验局限，静下心来虚心向长辈、同事请教。
　　
　　真善真诚——古人云“积善之家，必有余庆；积不善之家，必有余殃。”，要真正的与人为善，真心实意地关心同事的生活及工作，忧其所忧、兼容并包、同甘共苦，方可立正气，和谐团队关系，树立人格魅力。
　　
　　慎言慎行——谨慎对待自己的言行，以公心公平对待各种问题，客观公正地评判人事，奖罚分明，作好应有的表率。
　　
　　坚挑坚守——坚持原则、操守，敢挑责任，树立服务意识，坚守文化理念和产品追求的激情与信念；
　　
　　专注细心——专注、细致、用心是营造精品的意识保证，不断寻找产品缺陷和不断弥补缺陷的理想主义者，是项目工程管理者所应具备的特质。( 在目前的人世中，静心、专注、执着地做一个项目，做一个产品，从事一个专业是非常重要的，是一个人成功的关键。)
　　
　　具备一种清净平和的思想智慧对于一个管理者来讲是非常重要的，只有这样才能想清楚、看清楚、走清楚，才能融会贯通、触类旁通，更好地把握各种规律，更高效地解决处理各种问题。任何规则、事物都是有时效性、阶段性、空间性的，总是在不断发展变化，没有常理，只有变的理，才是最接近真理的理。
　　
　　一个项目工程管理者应该是一个有经历、有感悟、有真善、有审美、有细心、有勤奋、有专长、有担当、有操守，具备坚毅性格与理想追求的人。只有在品德上为人表率，在专业上独挡一面，勤奋塌实、德才兼备才能让公司放心，让项目运作高效。
　　
　　２、从项目工程角度
　　
　　以全局意识站在一个项目整体管理者的角度去思索运作部门的工作，关注行业的发展动向，通过有效地组织与协调人、财、物等因素，整合设计、营造、材料及技术手段等资源，实现质量、成本、进度最佳结合的理想产品目标。
　　
　　建立质量、成本、进度等多维空间数理模型，探寻最佳结合点，从一定的高度、深度、广度清晰地去分析项目中的各种问题，有效把握事物内在的联系、运动、变化与发展。
　　
　　运用多空间立体思维的意识，梳理项目开发的总流程及各专业工序的子流程，明晰轻重缓急，理清头绪，避免方向性失误。在梳理出科学合理的框架模型及各流程系统后，运用信息化等辅助手段，提高管理效率。
　　
　　二、项目营造管理
　　
　　进入微利时代可以说是一个行业发展成熟的标志，在这样的趋势背景下，有品牌、有文化底蕴、有设计研发、有精品营造、有高效管理，不断研制质量、成本、进度最佳结合的经典产品，将是铸成百年房产企业的关键。(常规性的就不多说了)
　　
　　1、质量管理
　　
　　a、设计层面： 充分重视功能使用、管理运营需求在项目各设计环节中的体现。
　　
　　精致的产品不应仅体现在产品营造上，更应体现在产品的文化内涵、功能使用上，需不断研究建筑文化，了解客户及管理运营的需求，设计出舒适、节能、环保、方便使用与管理运营的产品，才能真正成为百年精品。
　　
　　b、施工层面：
　　
　　①以业主和管理运营者的角度，跳出行业、专业的局限，去关注细节营造，“落实”施工管理规范与施工处理要点；（许多对于专业管理人员来说是很常规，熟视无睹的细节，如空鼓、裂缝等，但对于业主来说是无法容忍的。）
　　
　　②把精品意识贯彻“落实”到具体施工班组人员，与各班组一道进行各分部分项工程细节营造的技术交底及探讨；
　　
　　③加强饰面材料含水率、色差、尺寸规格等检查；重视各专业产品造型、色彩、安装位置及方式与精装修、景观效果的融合；
　　
　　④以“预防为主”的质量意识，不断检查、反馈、落实。
　　
　　c、精品意识：
　　
　　由于整体建筑行业水平还处于手工操作阶段，整个产业的社会资源平台，与高精细化、标准化流水线的工业化生产还存在一定的差距，目前所能做的是在整合产业社会资源的同时，加深对产品开发各个细节的钻研，提高管理人员的审美素养，加强在施工过程中对各细部节点处理的检查，“勤能补拙”，以苛刻、挑剔的眼光来进行产品营造的过程把控，只有做好每个简单的细节，才能铸成不简单的精品。
　　
　　2、成本控制
　　
　　a、设计层面：重视对设计合理性、经济性的探究，重视审图环节，在各设计环节中贯彻成本意识，把好成本控制的第一关。
　　
　　b、材料设备选型：对各方案设计中的材料设备配置，组织全面的分析调研，进行多品牌高中低取样选型，尤其是进口材料设备国产替代品的收集调研。选择最适用的材料设备，是有效控制材料设备成本的关键。
　　
　　c、施工营造过程：加强日常现场巡查，避免因管理不到位造成的工程变更；加强甲供材料设备使用损耗的检查、分析与监管。
　　
　　d、时间成本管理：加快设计进度，提速评审、流程运转的效能，设定审批文件的流转时限，压缩控制设计、管理环节的时间成本消耗。（时间成本消耗的不仅仅是项目成本，更是耗费了年轻员工的职业生命。）
　　
　　（项目工程部门的运作与集团大资源、大背景的运作犹如小齿轮与大齿轮，小齿轮能驱动大齿轮的运作，大齿轮更能带动小齿轮的高速运转。）
　3、进度控制
　　
　　a、设计层面：工程进度突破的关键是解决设计进度滞后的瓶颈。
　　
　　①组织部门专业人员、产品供应商、施工单位等资源，对相关设计方案进行深化优化，进行设计反提确认，主动加快进程，避免坐等靠。
　　
　　②相关设计方案的效果图采用三维立体仿真的电子样板，这样对各细部设计有一个更直观的了解，更贴近现实，减少因设计样板反复施工、确样造成的时间与成本消耗。
　　
　　③集团组建统一平台的材料设备电子信息库及样品陈列库，使产品图片、案例图、产品实样及产地、价格等信息一目了然，便于对材料设备的选择确样，缩短时间。
　　
　　b、施工层面：
　　
　　①将项目整体进度分解落实，责任到人；并可与施工单位签订阶段性的目标责任书，明确奖惩，及时强化促进。
　　
　　②梳理各交叉工序，组织排布合理的施工计划，使进度顺畅推进。
　　
　　4、合同管理
　　
　　在各专业工序交叉配合比较多的项目中，应在各合同中明确施工界面，明确总包配合费及总包配合义务，并事先在部门内进行评审及各专业会签，然后再走公司流程。
　　
　　5、安全管理
　　
　　重视对项目范围内建筑成品、材料及各资源的保护，对甲供材料设备设专区保管，落实责任人，制订奖惩措施；加强过程监控、日常巡查、安全教育，督促施工单位加强生命财产的安全管理。
　　
　　6、总包、监理协调管理
　　
　　重视发挥监理、总包单位的主观能动性，对采用新工艺，新技术，对工程设计、营造献计献策创造价值的，对监理人员任劳任怨负责工作的，可特设奖励措施进行激励。
　　
　　7、信息管理
　　
　　重视各类设计、施工技术数据的分析整理，便于准确高效的查询。
　　
　　三、项目团队管理
　　
　　项目团队管理是对一个共同事业目标团体的组织、协调与管理。( 常规性的就不多说了)
　　
　　1、制度建设
　　
　　重视评审会预备制度，提前让与会人员了解会议的内容，给予充分的时间研究意见，提高会议评审的质量、效能。
　　
　　严格执行各分部工程开工前的准备会制度，组织专项研讨，对各专业筹备情况做再三梳理。
　　
　　2、责权利明晰
　　
　　a、明确岗位职责与分工推行“承包责任制”，签订工程人员岗位目标责任书，制订和落实阶段性考核及奖惩措施。
　　
　　b、重视各专业工序的界面划分，明晰作业面。（这方面尤其体现在精装修与其他专业的界面划分与配合上。）
　　
　　c、重视工作激情延续的及时强化，提高员工的事业成就感，以“创行业精品工程，树个人职业生涯里程碑”意识，从各方面让个人利益与项目利益紧密结合。
　　
　　3、拓展交流学习
　　
　　a、多为基层专业人员争取优秀项目的考察机会，对本行业标杆型优秀项目进行亲身体验，学习精品目标的具体细节形式。
　　
　　b、重视各专业工序的课题研究，提供适当精神、物质奖励，协助联系、推荐相关刊物发表，树立做行业专家意识，提升个人价值。
　　
　　c、开设“半月讲坛”，组织多专业学科的交叉学习，邀请兄弟公司专业人员或有关专家进行培训等。
　　
　　4、文化建设与沟通协调
　　
　　a、重视部门文化营造，设“励志栏”公布业绩、评优、奖惩等信息，设立“每月之星”，活跃竞争，唤醒荣辱意识，开设“员工心声”及行业信息等专栏，丰富团队文化氛围。
　　
　　b、定期组织郊游、拓展训练等活动，活跃团队气氛，增加互信互动；“同事是共同事业的合作伙伴”，在加强日常交流的同时，充分换位思考，避免正面打击，形成“主动工作、乐观生活、和谐向上”的团队氛围。
　　
　　c、养成多问一句“有没有需要帮助协调的问题？”的习惯，形成“日事日毕、日清日高”快节奏的沟通、行事氛围。
　　
　　e、将每个阶段的设计成果，项目形象进度等设专栏或开设部门电子信息平台共享，便于沟通了解，让信息公开透明。
　　
　　5、信息化辅助管理
　　
　　充分利用公司现有OA平台，提高工作流程运转效率；重视工程项目管理软件的应用，如Office Project、Primavera P6软件，提高工程计划排布、调整的效率。