至诚皮革有限公司刚刚和国内一个知名软件公司签订了ERP项目合同。签约仪式举行完之后，张欣的心情格外复杂。

张欣是最近加盟至诚的新员工，是被老板陈至诚挖过来负责项目的人。陈老板说ERP项目做完了，就组建信息中心。这让张欣很兴奋：老板话里的意思很明显，这就好比盖大楼时要任命一个筹建办主任，大楼盖成之后，这个筹建办主任就会成为大厦物业管理处的负责人，至诚现在确定的项目组人员，应该就是将来信息中心的骨干。他这个项目经理，自然就是信息中心主任的不二人选。

但是，兴奋之余，张欣也有顾虑，他怕曾经遭遇过的“平淡”再次落到自己身上。在来至诚之前，张欣在一个酒店担任信息中心副经理，负责集团酒店业务方面的信息化工作。他先后在集团的几个分公司里面做过几个项目的甲方经理。对张欣来说，一心扑到项目上的日子是快乐而充实的。可惜，快乐是如此短暂，几个项目做完之后，张欣竟然再也找不到有挑战性的事情可做。系统维护的工作平淡而琐碎，信息化在领导心目中重新回到了边缘位置。张欣闲下来了，闲得失落，闲得困惑。他暗自苦笑：“我这个人就是做项目的命，没有项目就没有精神。”

这时候，陈至诚通过朋友介绍找到了张欣，力邀他加盟自己的公司。正在苦闷的张欣几乎立刻就答应了下来。到了至诚，张欣发现这里的信息化基本上是一穷二白，除了一个简单的财务系统，什么也没有。不过，董事会已经“觉醒”，他们意识到今后如果再没有一个优秀的系统来支撑，至诚将陷入非常困难的境地，因此下决心要加大在信息化方面的投入。董事会对张欣非常看重，这让张欣重新燃起了“战斗的激情”。

陈至诚是个言出必行的人，ERP项目的招标选型在他的全力配合下，进行得格外顺利。“又有项目可做了！”张欣由衷地高兴，但是他的心里却有一个挥之不去的阴影——这个项目做完之后，我不会再次因“无事可做”而跳槽吧？对于他这个“为项目而生”的人来说，平淡是无法被接受的。

张欣走到了一个十字路口：要么，服从自己的天性，做一个充满激情的项目经理，代价就是频繁换工作；要么，实现自己人生的重大转型，当一个耐得住寂寞的信息部门主管，进而再向CIO努力。张欣犹豫再三，还是把这些想法告诉了老板陈至诚，他觉得虽然这是自己的事情，但是从对公司负责的角度考虑，他还是应该在启动项目之前给公司一个明确的说法。

陈至诚从企业的战略转型、未来发展再到个人职业生涯规划，从个人英雄到革命梯队，足足跟张欣说了三、四个小时。他是真的看中了张欣这个小伙子——有头脑，肯钻研，悟性强，虽然有些急躁和理想主义，但是很有责任心，是一个非常值得培养的骨干。

张欣一边听，一边还在犹豫。他很了解自己，对于那些繁杂而单调的系统维护工作，他实在没什么兴趣。他喜欢的是琢磨业务部门提出的需求，将别人认为不能实现的需求通过技术钻研来实现。在这个过程中，他还喜欢与软件公司的项目人员过招和切磋。

不过，陈至诚有几句话确实说到了张欣的心坎上，“不久的将来，我们是通过信息化来带动工业化、带动产业化，而不仅仅是把管理软件当作简化工作，减少工作差错的帮手。这个项目做完了，你还会有更多的事情要做。”老板看待信息化的眼光、对信息化的重视程度，和以前任职过的那家酒店比，确实有很大不同。虽然张欣很少把信息化上升到什么战略层面来考虑，他还是感觉到了这几句话的分量。

张欣经过慎重考虑，又征求了一些亲朋好友的意见，决定在至诚踏踏实实地干下去。不过，他明白，自己距离一个合格的CIO还有很远的距离……

首先做一名优秀的项目经理

张欣当前的转型包括两个方面：一是短期行为模式向长期行为模式的转型，二是工程型行为模式向体系型行为模式转型。

张欣无疑是幸运的，有陈至诚这样高度重视信息化项目的老板，实在是一件值得庆贺的事情，从案例说的情况看，至诚皮革有限公司希望从ERP着手，彻底建立一个新的基于信息系统的体系，这说明他们对信息化已经不仅是战略层面的重视了，更多的是期望在具体业务上有根本的突破。

至诚和张欣都找到了

合适的“场”

“火车要靠车头带”，信息化建设的驱动力已经没有问题，实际工作的负责人还是需要落实的。陈至诚与张欣的多次谈话，表达的核心意思就是要他扎根企业，持续稳定地推进这项工作，老板的意图是非常具体的：这个项目一旦启动，企业运营所依赖的基础就发生了根本的变化，信息系统的建设和维护迫切需要张欣这样的人担当，他是否稳定和尽职，对企业的影响很大。

张欣应该属于那种“专业人士”，能够将企业的需求充分地结构化到信息系统中，并且通过最实际的方式实现需求，这是非常可贵的素质，就这点来说他当前承担ERP建设项目的责任是最合适的。张欣起先认为自己只适合不停地做项目，其实也是看到了自己的这个特性。

从目前的情况看，整体形势无论对至诚的信息化项目还是张欣的成长来说都是非常有利的。在CIO资源非常缺乏的时候，这样的一个“场”对于大家来说应该是非常合适的。

絮絮叨叨的这些话，是为张欣分析一下目前的状况和形势期望他能对自己有一个清晰的认识。已经决定了接受陈老板的建议，长期在至诚做事业，事实上是把自己的青春年华与一个企业紧紧地联系在一起。

但是留下来不等于现在就已经是CIO了，这一点张欣应该明白。通过2～3年项目建设期的磨练，充分接受企业文化熏陶之后，张欣才具备成为至诚CIO的基本资格。进而再实现个人与企业价值观的高度一致，那时候进入CIO角色应该是水到渠成。

如何转型

张欣当前的转型包括两个方面：一是短期行为模式向长期行为模式的转型，二是工程型行为模式向体系型行为模式转型，这些都是挑战。所谓短期行为，就是“打一枪换一个地方”，以单一项目的完成为标志；长期则是企业系统上的考虑，必须是个体与企业“同呼吸，共命运”；工程型行为注重的是一定范围的目标达成，体系型行为注重的是长期的协同发展，需要强劲的系统思维来保障。这两个方面的转型都是不小的挑战，说到底，转型前后的行为模式最大的区别是对人的心智、技能和知识要求不一样了。

当前张欣可以规划一个2～3年期的转型计划，其中可以包括如下几个方面的内容：

1、最大限度利用好软件公司的资源，根据公司的现状与发展，认真仔细地对公司的信息化进行规划，不局限于目前的ERP范畴，比如是否考虑公司与供应商、客户关系模式的变化？核心业务模式会有怎样的变化？在供应链和集团化管理、同行的竞争合作关系上会有哪些变化？等等。这些规划可以形成一个适当滚动的版本，以指引具体的信息化工作。这项工作的最大意义是促进自己从短期项目型行为模式中逐步走出来；

2、着力建设好一支信息化队伍，一支技术与管理、业务等人才都有的队伍，专职与兼职都齐备的队伍。这个带队伍的过程是让自己从高级运动员向高级教练转换的过程。是对企业高度负责的具体表现；

3、时刻与具体的业务与管理部门密切联系，信息系统的真实设计者应该是这些用户而不是其他，这点和张欣的以前习惯可能有冲突。一个系统只有广大用户拥护了才有生命力，这个是没有疑问的，如何让公司各个层次的人参与到系统的设计工作中是一个大挑战，它不仅是对文化的融合，更是对系统生长的高度负责，这个是张欣必须面对的。

张欣现在最适合的就是做好一个优秀信息化项目经理，然后是逐步转型为一个合格的CIO，我深信，张欣肯定能完成这个转型。

张欣的差距

张欣之所以有“项目做完，将再次遭遇平淡”这种感受，是因为他总把自己放在一个项目经理的角色，虽然对工作充满热情，但永远处于被动地位。

为了说清楚CIO与项目经理的区别，我想举一个例子：有两名程序员，其中一名在软件公司打工，他的工作是根据商业合同开发出满足用户需求的应用系统，当这个合同项目完成后，他会转到另外一个开发组参与另一个软件项目的开发，他的工作技能和工作热情是无可挑剔的。可是由于近期市场需求大幅下降，他已经有半年接不到任何软件开发的项目了，等待他的只有失业或跳槽。

而另一名程序员在某企业的IT部门工作，他每天的工作是不断熟悉业务运作流程，与各部门用户进行沟通，了解用户需求并发现流程中可以用信息技术优化和控制的环节，并经过多次用户会议和管理层的最终确认后，着手系统的开发或外购商业软件，他还要负责系统的推行和用户的培训。当这个项目做完后，他会结合企业的战略发展需求，重新审视现有的业务流程及系统，寻找新的可用信息技术优化和控制的流程，因为他深刻理解企业的信息化如同技术改造一样是永无止境的，“逆水行舟，不进则退”。与软件公司的那名专业程序员相比，他所掌握的程序开发语言不是最新的，技术似乎也逊色不少，但他具备良好的组织、沟通、协调和分析能力，并具有极强的责任心和服务意识。

如果要分别给这两名优秀的程序员一个头衔的话，软件公司的这位程序员可以提升为项目经理，而企业中的这位，我要称其为CIO。

CIO在企业中的作用和角色

通过上面的例子我们可以看到务，张欣之所以有“项目做完，将再次遭遇平淡，没有挑战性的工作可做了”这种感受，是因为他总把自己放在一个项目经理的角色，虽然对工作充满热情，但永远处于被动地位。而他的另外一个观点“当一个耐得住寂寞的信息部门主管，进而再向CIO努力”更说明他对CIO在企业中的作用和角色还不清楚，因为一个“耐得住寂寞”的信息主管不可能成为一名合格的CIO。

CIO是伴随企业信息化发展而产生的，源于信息技术专家，但仅具备技术背景的信息部门主管是无法领导整个企业信息化工作的。CIO作为企业高层管理者，是将技术与管理有效结合的体现，一个真正意义上的CIO，需要履行信息资源控制的职责，更要直接参与企业决策。IT项目规划、IT基础设施和组织、企业内部的IT推广应用、企业资源的有效利用和协调、业务流程规范及发展策略制定的工作将占据CIO大量的时间和精力，而项目管理只是其中的一小部分。

什么样的人可以成为CIO

任何人不论处在何种职位，最重要的是具备相应的素质。企业CIO也应具备相应的素质要求，而提高战略管理能力是居于首位的，其次是熟悉企业内的业务流程，同时也要不断地提高个人的信息化知识水平。随着信息化的涵盖范围越来越大，对CIO的综合素质要求也越来越高，实现个人综合素质的突破是CIO成功的关键因素。

CIO的能力和作用决定了信息技术对企业经营活动提供的支持程度，直接影响企业规划和信息系统规划的内容与过程。CIO应该是一位优秀的咨询师，准确地向CEO阐明IT的价值所在。因为CEO的工作注意力通常放在IT之外的许多其他事情上，要将CEO从外行领导转变为内行领导，要求CIO具备良好的沟通能力；不仅要学会在双赢的基础上“妥协”，还要在企业内部当好“翻译”，将IT为CEO“翻译”成管理语言，为业务部门“翻译”成业务语言。

如果CIO将自己放在一个技术保障的位置，只是保证信息系统的运转正常，业务部门需要的信息，提供后就万事大吉，就永远得不到权利和尊重，即使CEO赋予CIO多大的权力也是枉然。若是CIO能多次非常准确地提供信息，及时观察到应用信息技术提升工作效率、加强管理的机会并付诸实现，人们自然而然地尊重你，尊重你的意见，你也就拥有了“权力”。

做CIO还是项目经理？

但是我们应该客观地看到，由于我国企业信息化还处在发展阶段，各个企业信息化应用程度的不同，企业IT部门定位也出现了多样化的局面，有的企业已将企业IT部门定位为管理部门，有的企业信息化部门依然定位于技术部门，也有部分企业其信息化部门还仅仅是一个简单的修理维护的后勤部门。

CIO在工作中的身份也渐露尴尬，有些企业即使已经设置了CIO职位，但并不一定能够保证CIO有相应的权力和职责——如果他做的工作是负责计算机技术工作和数据处理工作，那么CIO职位就形同虚设。

在此，对张欣提两点建议：一是用CIO而不是项目经理的标准来要求自己，全面提升个人素质，变被动为主动；二是分析所在企业目前的信息化现状，包括管理层特别是一把手对信息化的观念和态度。如果真是“英雄无用武之地”，不妨到软件企业去做一名优秀的项目经理，毕竟我们国家的软件企业太需要既懂技术又懂业务的综合性人才了。

从项目实施到企业的CIO

案例中，张欣由项目经理向企业CIO转型；实际工作中，这也是我在做了很多项目之后，为自己设定的职业生涯目标。为了完成这个转型，我经历了一个非常艰难的“蜕变”过程，

张欣的个人经历与我相反，我是先在软件行业做了近十年，然后转向企业做信息部主管，从充满激情和挑战的项目实施顾问转向一家外企的主管，要说心里没落差是假的。追求成就感是IT行业从业者的普遍心理，在做项目时体会得最“到位”了。

换位思考

回忆起那段做实施顾问的日子，风里来雨里去，每天忙于应付不同客户的不同问题、需求，上司苛刻的收款任务，根本没有精力沉下心来详尽了解企业的业务需求。客户的需求都是基于特定的业务背景和企业管理模式，再有经验的实施顾问都很难完全理解企业提出的所有需求，再加上企业方由于对软件产品缺乏整体了解，这种信息的不对称往往造成大家探讨的解决方案大都是大众型的、没有“贴身订做”的通用方案。因此在很长一段时间，我虽然了解了不同行业不同企业存在问题，但源于自身管理的实践经验少，提出的方案往往‘理论化’，以致企业在实行过程中难以操作和推行。

那时候，我经常作换位思考：如果有企业方在实现信息化的过程中有那么一个人，他既有技术功底、又具备丰富的企业管理的经验、完全熟悉本企业乃至本行业的经营管理特点，对信息化软件又比较了解，那么这个人就会像一座桥梁，把企业和软件供应商完美地结合在一起。但是，这样的CIO人才是多么可遇而不可求！

蜕变的体会

案例中，张欣由项目经理向企业CIO转型；实际工作中，这也是我在做了很多项目之后，为自己设定的职业生涯目标。为了完成这个转型，我经历了一个非常艰难的“蜕变”过程，现在将我自身的体会与大家分享。

1、要从项目经理的“顾而不问”转向长期督促、指导。许多项目经理在项目验收完毕后都好像卸下了千金重担，殊不知后期是否按方案严格执行是一个需要长期督促的过程，有很多项目在上线后都因执行不力而搁浅、瘫痪。CIO需要培养长期督导的能力和耐心。

2、管理不等于信息化。管理软件仅仅是管理实现方式的载体，绝不能将二者等同起来，更不能落入为了信息化而信息化的“陷阱”。有些技术出身的信息部门主管很喜欢用开发的方式解决让企业头痛的问题，并乐此不疲，甚至走火入魔。如何跳出只从纯技术层面来解决信息化问题，这是从项目经理转型为CIO必须要做的思考。

3、CIO必须不断地满足管理的细化和优化需求。项目经理往往仅以项目验收作为项目实施结束的标志，实际上企业的管理需求在实施的前期、中期、后期的变化往往被大家忽视，这就是为什么许多企业项目上马几年后，总是需要更换软件的原因。排除企业自身经营管理状况的变化这个原因，项目推进过程也会逐渐由易到难。企业管理的细化、优化就像是爬楼梯，一定要先踩实下面的楼梯才能往上爬，达到一定高度后总有更高的梯子在等着你，真是“欲穷千里目，更上一层楼”。

4、CIO必须具备承上启下的沟通、协调能力。没有任何其他职业像CIO这样需要高度的沟通协调能力，丧失这种能力的CIO就像旅人独行在沙漠中——没有任何资源可利用，没有同伴的支持，又看不到前方的绿洲。

CIO的领导们往往只知道企业存在这样那样的弊病，企业没有一套确实可行的方案能系统地解决这些问题；中层干部通常只关注于本部门的问题，提出的方案也是“本位主义”的——对本部门有利，不兼顾其他部门；基层人员不管那么多，只要操作方便、可行、易用就行。

CIO的工作往往是颇费心机和口舌的。首先得到高层领导的支持和充分授权是工作开展的前提，把握领层的心思和他们关注的侧重点绝对是攻关的首要条件；其次得到大多数中层干部的拥护，他们的合作与否，合作程度是信息化推进成功的关键点，这当然要建立在你充分了解各部门的业务状况的基础上，清除部门间沟通的障碍，调和部门间的矛盾冲突，有时候还得巧妙利用“杠杆”作用；基层人员提出的合理需求也不能不考虑，“信息化”不是玩什么高深的理论，它就是要将管理思想融入到基层人员日常的工作准则和习惯中去。

这个CIO当定了

“为项目而生”的张欣显然是个职业经理人的胚子。“项目经理”是经理人职业生涯中的一个很好的起点。

我非常欣赏张欣这一身不干活就难受的“贱骨头”，就凭他“没有项目就没有精神”这一条，我就敢断定他是一名非常出色的职业经理人，其潜能不可限量。假如我是至诚公司的老板，一定也会三顾茅庐把他挖过来的。

从项目经理到职业经理人

“为项目而生”的张欣显然是个职业经理人的胚子。“项目经理”是经理人职业生涯中的一个很好的起点。实际上，一个项目就可以看成一个临时性的“企业”，项目经理的职责从业务技术到计划管理，从外部资源的争取到内部团队建设，麻雀虽小，五脏俱全。从做项目经理入手，很容易就能成为一个合格的部门经理。

当然，我不是说做部门经理是项目经理的最佳归宿，其实它也只是职业阶梯上的重要一阶。 “不想当将军的士兵不是好士兵”，职业经理人的职业目标当然也应该是CEO。而CIO就是通向CEO的一个最坚实的台阶。

从CIO到CEO

说CIO就是通向CEO的一个最坚实的台阶，至少有三个理由：

第一，是因为CIO所主持的企业信息化工作不同于企业中任何一个部门的工作，在对企业全局的把握上，必须具备CEO的视角；必须像CEO一样善于协调企业各部门的关系，学会“弹钢琴”。更重要的是，他必须主持对企业的业务逻辑进行梳理，对业务流程进行改造，对业务计划进行完善……然后才能进行整个企业信息系统的设计，而这些工作，本质上与CEO的工作是相同的。

第二，随着“平台”软件的出现，用户主导信息化的时代即将到来，而CIO就是企业信息化工程的总设计师、总建造师。这样的CIO其工作重点已经不再是IT技术，他们已经成为一类新型人才。他们首先是企业信息系统建造过程的领袖和“管理者代表”，并能够领导和指挥大规模企业信息系统建设工作。企业需要这样的新型人才长期负责信息化项目，还因为每个企业的信息系统都将是个性化的、动态部署的。

前几天在东经集团与美国斯坦福大学谢德荪教授交流，他认为，中国企业正处于一个高度不确定的动态环境中，企业经营战略的变更频率是3～5年，而每一次大的战略变更周期之内还会有更多的小调整。可以由此推断，企业信息系统也需要相应的变化。因此，未来的企业信息系统是在平台软件之上建立起来的一个动态系统，企业信息化项目也就变成了一个有始无终的工作。张欣完全不必担心项目完成之后没事可干，只会随着企业信息系统的不断改进和完善而不断成长。

可以预见，未来的企业一定是信息化或者说数字化企业。信息化使由不同专业、不同部门、不同岗位的人员组成的群体变成一个反应敏锐、高度协同的整体。信息化的最终是将信息系统“化”入企业的每一个环节，这时候，企业也就不用再谈什么信息化了，而企业的CIO也逐步与CEO合二为一。

第三，CIO在进行信息系统设计与不断改造的过程中，能够积累大量的企业管理的“模式语言”。大家知道，一个人的能力，常常表现为处理各种问题的“直觉”。譬如说，一位市场营销高手具有感知市场变化的能力，但是，他对市场的感知往往表现为一种直觉，这种能力的拥有者很难把它表达出来。

如何将这种基于个人直觉的能力转化为企业的组织能力，是知识经济社会企业管理的最大挑战，也是企业信息化重要任务。运用“模式语言管理”技术，将员工的直觉能力充分的结构化，转化为企业信息系统中的流程、标准和方法库，并在信息系统的帮助下建成企业模式语言积累、保持和运用机制，将是CIO的重要使命之一。

从这个角度看，CIO的使命绝不仅仅是将IT技术应用于企业，而是肩负着为企业打造核心能力的重要使命。一个能够为企业打造核心能力的CIO，距离CEO还会远吗？

张欣，这个CIO做定了！