您现在的位置： 如今，IT人员面临的压力越来越大。管理层要求IT部门进行大胆的、持续的变革，如将成本减少30%，将意外的系统停止运转时间减少一半。虽然现在很多领导人都在应对这些挑战，但要想真正获得这样的成效却并不容易。
公司要求变革所要达到的程度是，IT功能的完全再造，因而也可将变革准确描述为“转型”。使IT部门转型，需要勇气，需要技巧。使IT部门转型，领导者需要考虑的，不仅仅只是那些熟悉的技术问题，还应更加密切地关注他们的员工，看看这些员工是谁、他们在哪、他们拥有哪些技能，以及如何将他们这些不同的个体团结起来，让他们齐心合力共同来争取最大的整体利益。
IT成功转型的关键是，认识到IT不仅仅只是一个技术问题，它还是一个人的问题，是一个复杂的问题。正如一家大型跨国公司的CIO最近所说的，“调整技术是艰难的，但改变2,000名IT员工所做的事情则是可怕的。”
在某种程度上说，成功的公司是通过改变人们所做的事情，来创建高绩效的IT部门。但如何来改变人们所做的事情呢？首先，帮助员工更高效、更富成效地执行正确的流程；其次，用适当的组织结构、适合的领导风格和必要的知识与资源等来为员工提供支持和支援；第三，跨越组织边界，经济、有效地管理员工的技能和素质。
由于缺乏远见、视野狭窄，许多IT部门在转型中出现了不少问题。一些部门虽然在“大谈特谈”员工转型，可是当近距离去观察管理层的焦点在哪儿时，你就会清楚地发现，他们还是将绝大多数的IT投资都用在技术的整合或应用上。至于其他计划，经常也只是对IT功能做一次性的整合而已，不足以支持大规模的变革。
一些部门犯的错误则是，认为员工绩效转型仅仅只是技能和培训的问题。在转型中，IT部门的组织文化、员工行为和工作流程仍旧没有得到根本上的改变。
IT部门转型不仅仅只是技能提高的问题。只有当转型计划非常全面，包括了流程变革、新的IT工具和系统、组织结构、通过绩效管理和奖励制度来进行激励、知识管理和领导才能的提升等等许多因素，培训只是整个计划的一部分时，培训才是有效的。成功的转型同时需要来自高层的有效领导，需要员工中存在强有力的领导者。这些强有力的领导者，不仅向员工提出挑战，要员工提高自己的技能，同时还激发员工进行自我挑战。提高不同层次的领导能力，和设定清晰的绩效目标与进步标准一起，构成了IT部门转型的所有内容。
那些将他们的IT部门成功转型的企业，还颇具代表性地将他们的转型进行得更为深入。他们超越过去那种主要集中在控制和管理上的“静态”领导方式，充分发展需要洞察力、需要灵感的转型领导能力。
在清楚阐明了愿景之后，还需要为转型注入必要的勇气和能量，在这一点上，领导能力往往是非常重要的。激发团队、融入团队的能力，展示目标一致性的能力，在恰当时间传达恰当信息的能力，都是基本的领导技能。IT领导者还必须对整个业务有一个彻底的理解，以确保公司的IT投资被合理地分配到了那些能产生最大利益的领域。
建立了愿景，明确了目标，锁定了转型的范围，并具备了一流的领导能力之后，公司接着就能着手实施转型的整体计划了。IT部门转型计划包括绩效目标、工作流程、技能与素质以及行为四个方面。
绩效目标：与整体经营目标相一致
许多公司都对他们的IT部门心存抱怨，较为普遍的一种看法是，其IT部门的职能不足以支持公司整体的经营目标。如果情况确实如此的话，经理们就不能仅仅只是在口头上“教导”他们的员工要如何解决这个问题了。他们必须采取切实的行动，从确定严格、务实的绩效评估标准开始，接着按照这些评估标准的要求开展工作。
对当前的绩效、技能和行为进行现实的评估，不仅为经理人持续考察员工的进步情况设定了基准线，同时也利于他们确定必须集中在哪些地方投入资源。这种评估因而就十分重要了。
例如，一家通信公司通过对它的经营效率和IT绩效进行评估，引导公司CEO和CIO来设定有关IT服务稳定性、方案交付和商业价值领域的发展目标（参见副栏《设立切实的目标》）。CEO意识到，如果目标模糊不清，如“提升IT员工的顾客导向”，员工就容易自满；与之相对，一个精确的、切实的目标——“通过更好的分组、更高的开发质量，将变革失败的数量减少50%”，却将赢得员工的承诺，并推动结果的实现。
工作流程：界定支持绩效目标的流程
经理们可能会拥有掌握了最佳技能的顶级员工，但如果这些顶级员工在做错误的事情的话，他们的IT部门也肯定走不了多远。无论对于员工个体来说，还是对于整个企业而言，为了实现新的绩效目标，人们需要能够带领他们通向成功的工作流程的支持。综观所有行业，凡是绩效高的IT部门，其工作流程皆具备以下特征：流程清晰；员工能够很好理解流程与绩效目标之间的联系；能够对流程绩效进行明确的评估，并提供必要的支持。
有时，如果你认真观察评估标准的话，你可以马上要求提高警惕。一家大型欧洲银行的一位部门经理正在筹划一台晚会，以庆祝他们IT服务支持中心接到的第100万个用户求助电话。然而目光犀利、见解深刻的高级经理们却并不这样想。他们认为，100万个不满意的用户有100万个技术问题，并不是什么真正值得庆祝的事情。
IT部门的问题在于，包括问题管理在内的关键IT流程是不清楚的，或者根本就不存在的。问题管理要求IT部门发现问题的根源、减少呼叫数量。为此，公司为问题管理流程制定了清晰的责任，而不是像以往那样仅仅要求答复电话100万次。晚会被取消了，但是IT部门的工作效率却明显更高了。
另一个例子是英国移动通讯运营的领头羊Orange公司。经过几年迅猛的市场增长之后，Orange公司现有的IT结构和流程都不足以应对数量直线上升的客户。仅仅只做局部调整，是不能带来公司所需要的那种变化的。为了专注于客户服务的运营，Orange公司不得不转型IT部门的战略、组织结构、工作流程以及组织文化。
Orange公司的转型计划集中在成功实现组织经营绩效的切实改进上，重点是强化IT团队与公司其他部门的关系。在清晰的绩效目标了然于胸之后，Orange公司开始投资强化它的IT流程，着手创建适当的技能组合，并在转型成功所必需的新举措上进行投资。现在，Orange公司拥有了一群面向未来、实力明显更加强大、能以更低成本运营的IT员工队伍。
技能和素质：将技能与工作任务相匹配
现在，企业的焦点集中在绩效、行为与适当的流程上，因而有必要关注能带来所需要的那些行为的技能和素质。经理们想要从他们现有的员工那儿获取什么？这和他们以前需要的如何不同？哪些行为特征、知识和技能是必需的？
员工素质模型（competency model）经常被视为上述问题的答案。然而，它不是真实的成功蓝图。而按照所要求的详细程度来完成模型，同时随着绩效环境的改变而不断修正这个模型，往往是十分困难的。
技能和素质同流程结构一样，需要站在整个公司经营的层面来理解。而发展这样一种理解能力，需要进行多方面的、有效的判断分析，包括与员工、与经理人进行面对面的交流，进行技能评估，开展更加广泛的员工调查，开发核心价值观评估工具，进行工作流程绩效分析判断，以及对IT领导能力进行评估。通过这种全面的分析，接着就能导出一张关于需要转型的部门的更为详细的蓝图。依据蓝图，以角色和责任的方式，总结出所要的能力、行为与价值观；比较所向往的状态与现在的情形之间的差别；详细说明通过改进能产生最大影响的那些领域的行动计划。同时，这种全面的分析也能为企业变革与采购战略提供决策支持：公司“技能丰富”之处何在？“技能缺乏”之处又何在？为了弥补这些差距，经理人需要进行哪些再培训或者需要进行哪些招聘？
在（以适当的代价）将适当的技能与适当的工作相匹配上，在克服诸如采购、地理分布、供应商关系之类的结构障碍进行流程管理上，最成功的那些IT部门都是非常高效的。总的来说，IT发展计划既包括那些具有高度重复性的简单任务组合，也包括那些真正意义上的“知识工作”的任务。而后者常常具有高度的放大效应，一旦在执行中出错，对整体的生产力可能都会产生严重的负面影响。
让我们看看挪威电信巨头Telenor的流程再造和员工素质模型是如何互相影响，以描绘一个成功的蓝图。Telenor公司的经理们正在寻求将它由一个基于职能的网络系统运营组织，转变为一个基于流程的网络系统运营组织。这种转型意味着要配置新的技术，将不同的系统运营整合成一个单一的结构。
首先，识别出为了减少成本和显著提高其系统运营团队的效力，所必需的组织变革、流程变革以及行为变革。接着，为了实现这些目标，它围绕重新设计的业务流程创建了一幅系统运营组织的新蓝图。在新蓝图中，Telenor开发了新的流程，确定了每个流程所需要的核心素质，定义了支持每种素质的新的工作角色。从这幅蓝图出发，开发团队设计出一个紧密结构的系统运营新组织。
为确保员工专注于核心业务，Telenor创建了一个全新的组织，系统运营的每个部门都有它自己的核心能力，那些所掌握的技能超出了所要求的能力的员工，将被重新安排到合适的部门。结果是：员工的技能和知识被更加有效地利用起来，员工非核心的业务行为减少。这个团队将新员工所必须具备的个体品质描述为：充满活力、灵活、结果导向、积极主动、专注于满足顾客需求。
行为模式：以奖励计划来强化行为
一旦确定了绩效和行为目标，建立了适当的新流程，界定了所要求的员工素质之后，从事IT部门转型的公司就必须集中在激励和奖励计划，以及强化、维持期望的新行为所必需的学习计划上。
重新设计的流程，员工技能、素质和工作性质的匹配，这将增加员工以所要求的新方式来执行任务的可能性。然而，同样重要的是绩效管理，它分别从个体层面和团队层面，清楚界定了目标，并提供了这些目标完成得怎样的反馈。
适当的激励计划和奖励举措鼓舞了适当的行为。高效的绩效管理有助于识别出可以进一步提升的高绩效者，以及那些需要进一步培养、进一步提高，甚至需要重新安排岗位的低绩效者。
理想状态应该是，不同级别的员工在为企业交付可能最好的服务时都能获得一份有形的奖励。例如，当英国保诚保险公司（Prudential）和埃森哲公司（Accenture）共建（co-source）其IT运营功能时，这家英国保险巨头就将它的奖励制度与具体的服务水平协议（SLA）联系起来。依照这个计划，如果服务水平达到要求，从事IT服务的每个人都将得到奖赏。
奖赏作为短期激励手段，效果不错。但长期而言，打造能够帮助员工建立起并保持敬业度的职业发展与管理计划，则是至关重要的。例如，在法国AXA金融服务集团的澳大利亚分公司的IT部门转型中，公司导入职业发展模型，设定员工在其IT组织内部的技能发展和职业晋升的体制。这个模型使得个体能够通过界定绩效要求、定义自身角色和选择潜在的职业发展路径，来管理他们自己的职业生涯。它同时也帮助经理人确保员工的素质与公司的经营需求一致。
让员工能够方便地获取相关的知识和专门技术，针对某一点或者某个环节进行重点学习，不仅有助于员工以更快的速度、更高的水平完成任务，还有助于员工在今后保持住这种高绩效。一些经理人青睐于"IT学院"的方式，因为它将来自企业内部、外部的知识都糅合在一块，通过在线学习和导师引导的培训等多种组合方式，提供不同层次、更加全面的课程。通过IT学院也能将知识传递给那些IT部门之外的人。
借助新的设备、新的技术，将良性绩效循环中的所有因素都集中起来，营造一个大家彼此合作、知识分享的氛围，也应是整个转型计划的重点。
随着IT项目越来越需要不同地域的团队协同起来工作，协作和项目管理的有效工具也就变得越来越重要。然而，能否迈入成功的大门，还取决于是否紧紧专注于适当的经营成果上，而不是从技术本身来看技术。
最后，IT部门转型差不多也是文化转型——要改变IT员工工作的内容以及工作的方式。但那些高绩效组织的领导者知道，文化转型事实上不是从文化本身入手，文化其实是其他因素作用后的客观结果，大致包括富有勇气、见解深刻的领导风格；大胆、切实的目标；新的流程、工具和结构；将最好的技能以合适的代价运用到合适的工作上的采购战略；新行为；以及维持转型所需要的能力、薪酬和授权计划等因素。
原文经许可摘自埃森哲旗下Outlook杂志2004年第16卷第2期。埃森哲2004年登记版权。陈文容译。
Stephen D. Page是埃森哲战略与业务架构服务业务的合伙人之一，领导着埃森哲在欧洲、中东和非洲的战略信息技术效率团队。Susan R. Pearson是埃森哲人力资源绩效服务业务的合伙人之一，她领导着公司的员工转型业务团队。
