项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
　　
　　企事业、公司的管理是营运性操作，是持续性、长期性的。但现今公司，特别是外资公司或个别有管理优势的大型公司，已逐渐加入项目化管理理念，推行项目化操作，也取得了高效可观的效益；国内公司中华为、中兴等知名公司已纷纷推行项目化管理，公司化大量的资金给公司相关项目管理人员参加专题培训，例如，美国PMI在国内盛行的PMP认证培训等。这些公司在国内不继培训项目管理专业人才，不继在各方面实现项目化操作，特别在国外的工程合作项目中，取得了肯定的成绩。项目管理在2001年才在国内推广与认证，但迅速发展起来，给不少的公司相中，并发挥出其作用，大大提高了公司的绩效；随着项目实施要求及操作的方便与与有效性，项目管理在公司的地位也不继提升，很多公司已按PMI要求，组成项目管理办公室（PMO），对公司项目进行全面的计划与监控。
　　
　　我司的项目管理属于起步阶段，庆幸公司及领导有项目化管理的意识，在公司设置了相关的职位与人员，也许当初只是作为跟进的角色，但在项目过程中一步步的得以重视，这是令人心慰的。同时，公司团队人员相对都是比较新，没有思想固化，较容易接受新思想、新制度及流程，对公司实现项目化管理易于接受；增加推广力量，当能收到不错的成绩。
　　
　　在现公司的职能部门架构来看，项目管理只是研发团队中的一个小组，与其说是一个小组，现在还不如说一个人，因为仅仅只有一个人；从PMI项目架构来看，充其量是个“平衡矩阵组织形式”；项目管理的地位与人员配置相当的可怜，不足以很好的发挥项目管理的作用。
　　
　　说到公司的项目管理，到现在为止，可以说根本谈不上。我简单总结了一下，对于公司项目的实施，以下是没有或没有做到做好的：
　　
　　1、无立项目过程；新产品或新项目的起动时间没有明确，参与人员没有明确，过程没有文档性，多是一句话过程。项目没有明确的输入文件，所以项目实施过程中也是猜测实施过程，没有监督标准，最终也许与初衷大相径庭。
　　
　　2、无计划过程；预则立，不预则废。计划做得越仔细越充分，越能避免不利风险，越能把握成效。之前公司基本是概念性的时间要求，没有全局的较有明细的预计划，最终是做到那算到哪，最终完成时间遥遥无期。
　　
　　3、无评审过程；对新产品的开发实施过程中各关节点，没有评审动作，例如，样机合不合极？试产能否转量产？等等，也许只有个别人或领导单方面的评估，但由于个人的主观性及局限性，会大大影响正确性。质量的保证是要全休人员的参与的。
　　
　　4、无监控过程；项目实施过程中，不受监督与限止，放之任之，不了了之。
　　
　　5、无变更控制过程；变更控制是为了有节制的根据实际情况修改原定计划或目标，一方面有效的改善原不足或不合适的同时，另一方面，防止项目失控。现在公司本来就没有计划或明确的目标，也没有变更与不变更的说法了，这样就造成混乱，不利于项目的进行。
　　
　　6、无沟通计划；沟通不仅仅是狭义上的说话，还包括书面的、正式的与非正式的，还有沟通的时间周期等，主要是保证相关人员在适当时候知悉相关内容，达到信息的发布与知晓有序不缺不繁杂。现是有，例如日报周报等，但不完善，针对性还不够强，同时也缺乏监控及组织性；
　　
　　7、无项目验收确认过程；项目验收其实也是评审的过程，只是通过客户或第三方的确认过程，明确新产品达成与否，作出明了的承认与周知。公司自己开发产品，最终是一句话了事，也许相关人员也不知是否合格完成。
　　
　　8、无奖惩方案；项目没有项目奖等激励措施，团队积极性不足；同时项目的职责权利不明确，为完成项目而努力工作的原因较少，不能发挥个人及团队能动性，绩效低下。现公司也意识到这一点，也在准备实现项目绩效管理。 本文转自项目管理者联盟
　　
　　9、无总结结案过程等；有始有终是项目化管理的主要特征之一；也能明确项目的结束，同时，能总结这一项目实施过程的经验与不足之处，为后面的项目的作参考，发挥先前好的经验，避免不足的再次发生，提高项目绩效。现公司项目结案，可以说是没有这个过程，暂定为通过那个没有经过评审的转量产通知发出后就默认项目过程完结。
　　
　　10、有相关ISO制度，但没有执行。ISO也项目管理都是管理方法论之一，有很多共通的地方，ISO是一个PDCA（Plan、Do、Check、Active）的多循环过程，而项目管理也涉及起动、计划、实施、监控与结束等过程，项目管理的目标性可能更明确，更有得于执行与实施。无规矩不成方圆，制度是各行为的依据，使得参与者有据可依，方能万众一心，向点同一方向同要目标发力。但公司可能是有ISO及相关制度，但按照执行的过程就少了，有些根本没有执行过的。可能有方面的原因，可能制度本身不合理或不完善，也可能是因为参与人走特权，其实更可能的是缺少有权力的推广与监控过程。

　　还存在一个问题，就是现研发团队分为几个小组，但小组间的配合并非很主动，存在一定的隔阂，在项目过程有所脱节现象。建议强调组织的整体性，项目的一致性，淡化各组的独立性。
　　
　　给项目管理的自主性及能动性还算是比较大的，公司也给了一定的发挥空间；随着对项目管理的理解，公司也越来越重视这一块；有了公司及领导的支持，这是项目管理发挥必须的条件之一。但也存在不少的局限性，在职责权利定位上还是不太明确，权力权限还是很有限；更可怜的是人员方面，目前只有一个专职人员，推行力度有限，更不能在工作中互相学习与提高，只能付出经验，但个人的能力及精力有限，成效也有限。在实现项目化管理时，必须加强推广力度，提高项目管理权利，补充项目管理人力，才有利于公司项目管理的发展，才能收到更明确更大的成效。
　　
　　公司是有一定的技术积累的，基本可能满足现在的研发需求，当然随着市场的需求，还需进一步加强研发力量，加大公司优势，积累更深厚的技术保障。对公司来说，现在更缺的是管理，规范化的管理。最研发部内较为混乱，产品没有规划性，命名随意，各产品半成品版本号随意生成；流程随意不严谨，项目起动与中止随意，总会不了了之等不良现象；这些现象，在公司较小时，工作量较小时，公司与领导或许有精力去理清楚是什么一回事，不至于出什么大乱子，也许感觉短期的绩效还好，但这是小公司的做法。
　　
　　从一个小公司发展成为中型的公司是对公司经营的关键性之一。小公司时容易管理，操作灵活，经营好了，成长较快；大公司时各方面都上轨道了，经营起来也会相当顺利；最难的是从小公司发展到中型公司的过渡过程中，因为这一过程中，公司在各方面进行了大幅度的扩展，但由于很多是停留在原来基础上的公司资源，包括人力物力、管理制度及经验等一系列日常经营的因素，将会在这个过程中出现脱节，如果没注意到或控制不好，就会出现公司危机，国内很多私营公司就是死在这上面的。
　　
　　人是最要的因素之一，各种事情都靠人去操作去实现。首先是要保证公司人员的相对稳定性；其次要充分发挥人员的主观能动性及创造性。这是管理中最重要的要点之一。人的潜能的无法估量的，只是看怎样发掘与激发。如果员工对公司有归属感、责任感、自豪感，能全身心投入到工作中，那这样的公司已非常成功了；反之，得过且过、消极工作、人心痪散，公司日渐危险。这方面可以从政策性等着手，从日常的点滴中体现，好与不好，大家会感觉到的。现在的劳资关系与其说是雇用与被雇用关系，倒不如说是合作关系。
　　
　　“领导作用”是ISO体系八大原则之一，强调其体系的推广与实施有赖于公司领导的支持与配合。领导者确立组织统一的宗旨和方向，创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。同样，在项目管理中，同样重要的需要领导的支持与参与，明确目标，提供人员以及适应的资源及权责。
　　
　　加大公司项目化管理的意识，加强推广力度，明确规范流程，明确职责权利，持续实施，持续改进。公司有项目化管理的意识是实现项目化管理的先决条件，只有领导有这样的意识，公司职员才会有相关的意识，只有上下达成统一，才能更好的实施与生效，预期的目标才有可能达成。其次，就是人员了。在公司实现项目化管理，本身就是一个项目，必须有相关人员去计划、实施、监控与总结；明确相关组织或人员的职责权利，给予足够的地位与权利在公司内顺利行使事务，充分发挥主导作用。有规矩才可得方圆，必须制定相关的作业流程，统一规范，做到有据可依，确保成效；也许刚开始时，按流程作业没有一句话做事快，但更有保障，不利风险会相对减少，磨合过后会不断提速。其实在另一方面说，也就要持续实施，支持改进；任何事情都是有个过程期的，不能一蹴而就的，在不同的时间可能有不同的表现；必须长期的实施，才能有所积累与改进，才能更好的优化流程、优化管理、提高效益。
　
　　庆幸公司现在有项目化管理的意识，有待进一步完成与发挥，有待领导的大力支持与实施；同时，人员架构有所不足，相关制度不明确，项目随意性较大，不利于项目管理与实现。希望公司能充分理解，加大投入，一步步完善规范化、项目化管理。