配电管理系统项目范围管理

 欧阳默 烟台东方电子信息产业股份有限公司（264000）

      摘要：项目的范围是决定项目的成本、进度、质量的基础，是决定项目成败的关键。如何控制好项目的范围，对项目范围进行有效的管理既一门科学，也是一门艺术。本文以配电管理系统项目为背景从什么是项目范围管理、如何进行项目范围管理、项目范围管理总结等几个方面阐述了项目范围管理。

       关键词：项目范围；项目范围管理；配电主站；配电子站；配电终端（FTU）

        几年前，政府下大力气进行城市电网和农村电网改造，配电管理系统需求增加，该系统的主要目标是：采集35千伏和10千伏以下电网的柱上开关、开闭所、配变等遥测（如电压、电流、有功、无功等）和遥信（如开关状态、保护等）信息，监视遥测遥信，进行遥控遥调，对电网进行故障诊断、定位、隔离和恢复，优化电网运行结构，对电网电力设备进行地理信息化管理，保证电网安全可靠高质量运行。系统涉及范围广、规模大、复杂程度高，开发管理实施难度高。某大型企业集团是国内最先涉足电力配电自动化领域的公司之一，该公司专门成立了配电自动化研究所负责配电管理系统的研发和服务，并凭借其在电力调度自动化领域多年形成的影响力以及当时强大的经济实力，开始在国各地大量地网罗人才，大规模地进行配电管理系统的市场开拓、产品研发、工程服务等工作。头一两年，市场捷报频传，产品研发不断进展，工程服务有条不紊地进行，全体员工激情澎湃，斗志昂扬，形式似乎一片大好。但是，随着时间的推移，现场的增多，用户对产品的不断熟悉，用户需求的不断变更，用户新需求的持续增长，大量的矛盾开始逐渐显露出来：产品错误增多，系统运行不稳定，项目进度大幅度拖延，项目成本超支，项目的质量得不到保障。配电管理系统这个史前巨兽开始在泥泞中拼命挣扎，挣扎越猛，陷得越深。研究所的全体工作人员成天疲于奔命，项目仿佛没完没了，解决了旧错误，出现了新错误，完成了旧需求，又提出新需求，看不到项目的尽头。用户抱怨声声，高层管理者不满，员工人心涣散，不断地有人辞职，恶性循环开始，形势似乎并不那么美好。
 

   上面的这个案例，在很多软件公司都比较常见，造成这种现象的其中一个重要原因就是缺乏对项目的范围进行有效的管理。下面笔者从什么是项目的范围管理、如何进行项目范围管理、项目范围管理总结等几个方面阐述项目的范围管理。

一、             什么是项目的范围管理

 在定义什么是项目的范围管理之前，必须先了解一下什么是项目范围。简单地讲，项目范围是指客户或项目发起人要通过项目获得什么产品或服务，项目要努力实现的目标，生产项目产品或服务所能包括的所有工作和生产这些产品或服务所用的过程。项目的范围管理则是保证项目团队与项目干系人对项目所生产的产品或服务有一致共同的理解，对项目生产什么和不生产什么进行有效的定义和控制。上面提到的配电管理系统项目中，如果根据项目章程合同等相关文件明确地规定什么是应该做的，什么是不应该做的，什么是可以延期到下一期项目做的，合理控制好项目范围，不利的局面或许能够避免。

 二、             如何进行项目范围管理

 项目管理知识体系指南指出，有效的项目范围管理，一般须进行以下过程：范围计划，范围定义、工作分解结构、范围核实、范围控制。

1、范围计划

       有计划不一定成功，但没计划注定要失败。凡事预则立，不预则废。一个成功的项目，都有详细周密的计划，项目范围管理计划是项目管理计划中的重要一环。

       项目范围管理计划的输入依据一般有：组织过程资产、事业环境因素、项目章程、项目初步范围说明书、项目管理计划等。但不同行业、不同项目规模、不同项目复杂度、不同项目重要程度的项目，项目范围管理计划的详尽程度不尽相同。项目范围管理计划的输入依据也应该具体问题具体分析。配电管理系统的输入依据有；历史类似资料、项目商务合同、项目投标书、项目管理计划等。

       根据项目的输入依据，可以采用适当的方法、工具和技术来制定项目范围管理计划，常用的方法工具技术有：专家判断、样板、表格和标准。对于配电管理系统，可以借鉴调度自动化系统项目中成功的经验制作统一的模板（文字、图形、表格），后续的项目都按此模版进行适当的剪裁来进行项目范围管理计划的编制。

项目范围管理计划的输出结果是项目范围管理计划，它是项目范围管理的指南，具体内容包括：根据初步范围说明书编写详细范围说明书过程；根据详细范围说明书编写工作分解结构（WBS）过程；核实验收项目可交付成果过程；变更请求处理过程。在项目范围说明书中，应对项目目标、项目可交付物进行相应的阐述。项目的目标应该包括项目干系人的期望，考虑项目的成本、进度、质量等因素，有量化（如对功能成本、项目进度进行挣值分析指标）和非量化（如对非功能性需求的质量合格率、用户满意度等）指标。项目的可交付物应有明确的列表，包括项目各阶段的文档、程序、工具等。项目的范围管理计划中考虑可见和不可见范围变更，可依据范围变更的必要性、频率、变更大小对范围进行分类，如：必须变更、可以变更、不必变更和将来变更，也可将变更根据变更必要性分为高、中、低等档次，并以此为依据来控制项目范围变更。在进行配电管理系统开发之前，应该根据商务合同、项目投标书，需求规格说明等相关资料制定详细的范围管理计划，明确项目范围和系统边界，预防不必要的范围蔓延，保证项目正常进行。

 2、范围定义

 良好的范围定义能够明确项目干系人（用户、项目管理人员、项目开发人员、其他干系人）的利益与责任，保证项目的正常开展，对项目的进度、费用、质量等都将产生积极的影响。

项目范围定义以产品范围、项目章程、组织过程资产、项目初步范围说明书、项目范围管理计划以及批准的变更请求等为输入依据。对于配电管理系统，其主要输入依据为：商务合同、配电自动化招投标书、技术协议方案、历史同类项目经验数据资料、产品范围说明书等。项目范围以产品范围为基础，项目范围是产品范围的具体应用。对于一个成熟的产品，一般是以产品范围为基础，引导项目范围，而对于一个非成熟产品，则大多要收集多个项目范围边界后综合形成产品范围。以配电管理系统为例，通过前期大量的政策、法律法规、标准、规范的调研以及用户需求分析确定该系统主要采集、监视、控制35千伏10千伏及以下电压等级线路、配变的各种电力信息，监视和控制电网，进行电网故障诊断、定位、隔离及恢复，对电网进行优化，管理电网设备。可以按终端、子站、主站三层或者终端、主站二层（图1）构建系统。其中主站系统又可以分为采集与监控子系统（SCADA）、高级应用（DAS/PAS）、地理信息系统（GIS）。然后可再对各子系统进行边界界定和模块分解。

图1：配电管理系统结构图

项目范围定义的常用方法工具和技术有产品分析、专家判断、利害者关系分析以及其他方案识别。产品分析是将项目目标变成可交付成果和说明书，它通常要进行产品分析、系统分析、系统工程、价值分析、功能分析等。专家判断则是利用专家在行业领域内的权威知识进行综合评定。利害者关系分析是权衡各利益相关者的利益，并根据轻重缓急、重要程度、风险大小等因素优先考虑重要利益相关者的利益。其他还有诸如头脑风暴、横向思维等方法界定项目范围。配电管理系统目前常用的方法有结构化分析方法（SA）、面向对象的分析方法（OOA），用例分析等，也还可以采用上面提到的其它方法进行范围定义。

项目范围定义的输出结果如项目范围说明书，项目范围说明书包括的内容为项目目标、项目边界、项目可交付成果、项目验收标准、产品范围说明书、产品验收边界等。项目目标是测量项目成功与否的标准，它包括费用、进度、质量等指标，最好要能进行相对或绝对量化（如挣值分析中的成本偏差CV、进度偏差SV、成本执行指数CPI、进度执行指数SPI）。项目边界是界定哪些内容是边界的产品或服务，是必须实现的，哪些则应该放在边界之外，是不必实现的或者在下期项目中实现。项目可交付成果是项目所能提供的产品或服务（如硬件、软件、服务等）。验收标准是满足合同、技术、标准等规定的各项功能、性能及其他技术指标要求。产品范围说明书说明项目创造的产品的范围边界，随着项目的不断展开，产品范围说明书逐渐详细和明确。产品验收标准规定了产品应该到达的各项指标。配电管理系统的范围说明书应该满足商务合同、技术标书、技术协议、需求规格说明及其它项目文件的要求，有清晰的边界界定，得到各方项目干系人的认可。

3、工作分解结构

定义项目范围之后，为了便于管理和可操作，还必须将项目或子项目进行逐层分解，直至分解成可以操作和管理的子任务，每个子任务相对易于完成并便于管理，如成本、进度预估算，各子任务计算的结果也相对准确，项目集成后的结果也相对准确（应考虑集成开销）。将项目进行工作分解意义重大：能更加清楚明确地定义项目边界即项目范围；能为项目干系人提供对项目产品和服务对象的一致理解；能明确任务责任人；能合理地估算项目的时间、成本等项目资源；能合理确定工序和进度。

制定工作分解结构的输入依据为组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划、批准的变更请求。配电管理系统工作分解结构的输入依据有项目合同、项目建议书、项目投标书、项目技术协议方案、项目需求说明书、历史类似资料等。

工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，可按任务、按阶段、按组织结构三种方式来分析。不管使用哪种方式，一般都须要有下列活动：识别可交付成果；确定WBS的结构编排；进行任务的逐层分解；对各组成部分进行标识编码；核实分解是否合适（粒度太大和太小都难于管理）。图2、图3、图4分别是按任务、按阶段、按组织编写的配电管理系统的WBS图示例。现实中的配电管理一般按任务制定WBS。

创建工作分解结构的方法大多采用自上而下法，此外还有自下而上法、类比法、指导方针法。顾名思义，自上而下法是从项目的最大单位开始，将项目逐层分解为子任务，不断细化，直至便于操作和管理。自下而上法则是尽可能先确定各子任务，然后往上整合集成，自上而下法体现了项目的整体管理，自下而上法则能更加准确地制定WBS，实际应用中，一般二者相结合使用。类比法是采用历史类似项目的经验数据作为参考，这种方法须要大量史资料数据以及项目经理丰富项目管理经验。指导方针法是指项目必须遵守某些政策和指导性文件。对于配电管理系统，大多采用自上而下法创建WBS。

工作分解结构的输出结果有工作分解结构、工作分解结构词汇表等。工作分解结构是项目任务分解的蓝图，是任务分工、进度确定、费用计算的基础。工作分解结构词汇则类似于数据字典，提供工作分解结构中各相关词汇的检索。配电管理系统的工作分解也包括WBS和词汇表。
 

图2按任务分解的DMS主站的工作分解结构图示例