12 项目物资供应管理
12.1 一般规定
12.1.1项目物资供应管理范围包括设备、材料和施工机械等的供货及现场的物资保管工作，从设计发出请购单到安装调试工作结束，构成项目的物流管理过程。供货工作通常包含采买、催交、检验、运输等方面的内容。项目的物资供应工作以其周期长、环节多、品种杂、涉及面广、要求高而成为项目实施管理工作中的难点。
12.1.2 由于采购对项目成本、质量和安全控制有显著影响，承包商应自主负责采购项目的关键物资，对市场化程度高的各类材料和施工机械等可交专业供销公司采购或向施工分包商分交，对合同规定由雇主提供的物资要有明确的进场检验办法。
12.1.3 项目的物资供应管理由项目经理部的采购经理负责管理。项目采购经理履行

下列职责:
1 主持项目的采购管理。
2 主持制定项目采购工作计划。
3组织项目采购班子。项目结束时，对参加本项目采购工作人员提出考评意见。
4根据项目主进度计划，组织编制分装置采购进度计划和采购详细进度计划。
5根据工程设计文件编制项目物资供应清单，如涉外项目应按照海关编码的要求编制，以便及时办理项目进出关登记手续。同时协助工程设计部门，及时完成项目材料控制统一规定。
6按评审程序提出合格供货厂商短名单（如合同规定需经雇主批准负责履行手续）。对关键设备和材料应进行事前考察。7根据技术部门提供的请购文件，组织完成竞争性询价和评审，按承包商授权确定供货厂商并与之签定订货合同。
8督促厂商履行供货合同，特别注意保证按时提交供工程设计使用的供货商ACF/CF制造图纸，以及现场设备、材料安装所需的供货商技术服务的组织。
9组织做好设备、材料的催交、检验、运输及交接等工作。负责办理国际海洋运输和保险。
10建立项目仓库管理制度，及时掌握物资供应动态，保证现场需要。
11定期召开采购进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制采购情况报告。
12组织对项目有关采购文件、资料的整理和归档。
13组织编写项目采购完工报告。
12.1.4项目经理部的采购管理应按照合同规定和承包商企业的相关管理规定制定相

应的管理制度。
12.2 物资供应的计划和控制管理
12.2.1 采购工作计划应包括：
1 采购范围：主合同确定的采购范围、分包给施工单位的采购范围、分包给第三方的采购范围。
2 采购原则：（1）经济原则：采购费用控制的目标和要求；（2）质量原则：选择和审查合格的供货厂商、严格监督厂商质量体系的运行、严格监督产品检验、试验程序的执行；(3)进度原则：进度控制的要求和目标；（4）安全原则；（5）进口/转口/当地采购的原则；（6）分包原则。
3 采购规定：（1）采购标准文件的规定，如询价文件、合同通用条件等；（2）编码规定：物资的计算机管理编码方法、物资的海关编码分类；（3）质量要求规定；（4）设备分级要求规定；（5）检验要求规定；（6）包装、运输要求规定；（7）项目采购通用条件及表格的规定。4 特殊采购问题的处理。
5 各专业的职责和采购人员配备。
6 与相关部门的接口关系。
7 复杂设备、特殊材料的安排。
8 采购工作总体进度计划安排。
12.2.2 采购进度计划的编制与项目总进度计划和工程设计进度计划、施工进度计划有着密切的关系，项目经理部的采购部门为保质、保量、及时供应物资，应根据项目物资供应清单按照采买、催交、检验和运输等各环节，与项目控制部门共同编制详细的分装置进度计划，经项目经理审查后按合同规定的程序报雇主批准后实施。采购进度计划的实施管理可按照总计划、月计划、周计划的编制要求进行管理。
12.2.3 项目物资供应清单是实现项目物资管理的基础，特别是对容易出问题的管道阀门材料、防腐保温材料、电气仪表材料，以及设备备品、备件和维修配件等类物资，要随着详细工程设计的完成，及时编制相关物资供应的详细清单以为采购提供依据，同时通过对现场仓库的动态管理，随时掌握和分析物资供应的状态，在保障供应的同时防止浪费。
12.2.4 对于大型复杂项目，为加强项目的总体控制能力，防止由于物资供应链的脱节而给整个项目造成窝工、延迟的损失，可在项目控制部门设立材料控制工程师岗位。通过材料控制人员对项目材料供应的不间断检测和报告，力争使材料供应的实际执行情况与控制基准之间的偏差减小到最低限度，以确保材料按工程的实际需要在规定的期限内订货并运抵现场。
12.3 采买管理
12.3.1 采买是指物资供应工作的订购业务，其工作内容包括：选择询价的合格供货厂商、编制询价文件、询价、投标厂商的报价评审、谈判、厂商协调会、确定中标厂商及签订供货合同等。
12.3.2 接受请购文件是采买工作正式开始的起点，也是保证采购质量的关键，采购部门应按照合同规定的技术标准认真对请购单、数据表、采购说明书、询价图纸等进行审核，防止设计错误进入采购业务流程。同时，在工厂报价、生产过程中，供货厂商提出的对设计文件、图纸的修改，采购部门应进行审核后转设计部门处理，并督促其答复。
12.3.3 必须严格按照承包商职能部门规定的供货商名录选择项目供货商短名单，同时询报价工作必须严格按照承包商企业的采购工作程序和守则进行，采买工作人员不得与供货厂商私下接触，严格防止腐败行为的发生。
12.4催交管理
12.4.1 催交是对已签订的供货合同的后续管理，一方面要督促厂商按照合同的规定及时提交先期确认图纸（ACF）和最终确认图纸（CF），以供工程设计部门确认作为生产制造的依据；另一方面要督促供货厂商的制造进度，确保按合同要求按期交货。同时，要及时组织供货厂商按照现场的安装要求，派遣技术服务人员。
12.4.2 对于处在项目关键线路上的重要设备，应有采购人员驻在工厂，随时掌握生产计划安排、制造形象进度及外协件的供货情况等，发现问题及时解决，同时对产品质量进行过程检验。
12.5 检验管理
12.5.1 物资的检验工作分为制造厂检验、海关检验和现场检验三个环节。制造厂检验是在制造厂由买卖双方按照供货合同的要求对产品的性能、外观、包装等进行的检验；海关检验是货物出、进关地的国家商检部门进行的法检；现场检验包括开箱检验、运行检验等，在现场检验合格以后方可解除供货厂商物资质量保证责任。
12.6运输管理
12.6.1 运输管理包括从供货厂商交货到运抵现场保管仓库的全过程，其间包括出口地仓库交接和保管、出关、运输和保险、入关、内陆运输、现场交接等多个环节。
12.6.2 货物运输应编制工作计划，明确货物的发运集中地和运输方式，对超长、超宽和有特殊运输要求的物资应有相应措施。物资的运输工作可以按照采买程序择优选择专业公司分包承担。
12.6.3 国际运输的难点是物资入关手续的办理，项目经理部应针对当地海关的政策和管理情况开展工作，防止物资滞港造成的损失。
12.6.4 货物开箱检验时如发现属于保险责任的赔偿事项，应根据运输保险的规定及时办理理赔手续。
12.7 库存管理
12.3.1 项目的库存管理是物流管理的重要环节，项目经理部应建立动态的库存管理系统，在可能的情况下应使用计算机管理。
12.3.2 项目库存管理的关键是通过对物资供货清单、详细的采购进度计划与仓库实际库存情况的对比分析，及早发现物资供应中的问题，严防物资供应中断的情况发生。
12.3.3物资仓库的管理应在项目采购部的控制之下，具体实施可以分包给施工单位。物资仓库应满足下列要求:
1 仓库管理员应经过严格的岗位培训，有高度的责任心和熟炼的专业技能，严防错发、混发等责任事故的出现。
2物资仓库的选址应有利于物资的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。
3进场的物资应进行数量验收和质量认证，做好相应的验收记录和标识。不合格的物资应更换、退货或让步接收(降级使用)，严禁使用不合格的物资。
4材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。
5进入现场的物资应有生产厂家的材质证明(包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据)和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。
6 材料储存应满足下列要求:
1) 入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号、标识。
2) 易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。
3) 有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施，并做好标识。
4) 有保质期的库存材料应定期检查，防止过期，并做好标识。
5) 易损坏的材料应保护好外包装，防止损坏。
7应建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗原因，经项目经理部物资控制人员审批。
8 建立物资使用台账，记录使用和节超状况。
9应实施物资使用监督制度。物资管理人员应对物资使用情况进行监督；做到工完、料净、场清；建立监督记录；对存在的问题应及时分析和处理。
10 施工班组应办理剩余材料退料手续。设施用料、包装物及容器应回收，并建立回收台账。
10 制定周转材料保管、使用制度。
11 做好下场材料的清理造册和向雇主交接工作。
12.8 施工机械管理
12.8.1项目所需施工机械应根据项目情况和承包商未来市场战略确定采购划分原则，一般可交施工单位采购和管理。
12.8.2项目经理部应根据合同规定编制施工机械进出场计划报雇主审批并办理施工机械进场手续。国外工程中雇主一般根据国家法律的要求对进口的施工机械需要在项目结束后办理复出关手续，因此如遇此情况应尽可能在现场调配施工机械，或租赁，或购买。对进场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确。
12.9 采购竣工资料的管理
12.9.1 采购竣工资料包括设备技术说明书、操作手册、配件图册、各种检验合格单证等，采购部门除应负责随机将上述资料移交给施工部门外，还应根据技术部门的统一规定分装置将物资的竣工资料装订成册，提交给技术部门作为项目竣工资料的组成部分。

13 项目施工和现场管理
13.1 一般规定
13.1.1项目施工工作自现场开始施工准备（包括营地建设和其他合同规定的场地准备工作）开始至机械竣工结束。项目的施工管理代表着整个项目管理的可视形象，是工程总承包项目实施管理工作中的重要环节。
13.1.2 根据承包商企业的组织形式，项目的施工和安装工作可以采取择优选择分包商的方式进行管理。
13.1.3 项目经理部的施工管理由项目施工经理负责，其主要职责是：
1 负责组织管理项目的建筑安装施工工作，在现场协调与雇主关系。
2 编制项目施工工作计划。
3 根据项目总进度计划和装置主进度计划，组织编制项目总体施工进度计划、装置施工进度计划和装置施工详细进度计划。
4 按主合同条款规定内容，核实并接受雇主提供的施工条件及资料，如：座标点、施工用水、施工用电交接点、施工设施用地、道路运输条件等。按照合同及项目总体施工进度计划，进行施工准备工作，条件成熟时提出现场开工申请报告，经批准准时开工。
5 确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。负责管理现场的所有参加施工的工作人员，根据工作需要，对现场人员进行合理分配。
6 在工程设计阶段，参加设计方案的研究，从施工角度对设计提出意见和要求。
7 负责对施工分包单位的招标和评标工作，拟订分包合同条款，并负责对分包单位的协调、监督和管理。
8 组织施工分包单位编制施工组织规划、重大施工方案以及安全施工措施等文件。
9 指导施工分包单位对施工现场的规划、布局及施工总图进行管理。
10 检查施工人员、材料和施工机械的到位情况。协助采购部门做好现场库房管理工作。
11 监督检查施工分包单位工作包完成情况，签发工作包完成情况记录单，为项目费控制部门审核工程进度费用提供依据。
12 建立施工质量监控系统，严格施工质量管理和质量确认工作。
13 建立施工安全监控系统。
14 定期召开施工进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制施工情况报告。
15 达到机械竣工条件后，办理机械竣工手续。组织项目竣工资料的编制工作，为项目最终验收做好准备。16 负责在开车阶段处理有关施工遗留问题，并根据施工分包合同的要求组织施工单

位提供开车阶段的保镖服务。17 现场收尾阶段，负责场地的清理，组织人员和施工机械的退场以及剩余材料的移交。
18 项目结束时，对参加项目施工管理人员提出考评意见。
19 组织对工程施工文件、资料的整理和归档。
20 组织编写项目施工完工报告。
13.1.4 根据合同规定参照国家《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2001），制订项目施工和现场管理的规章制度。
13.2 施工计划
13.2.1 施工工作计划是项目经理部施工部门的工作指导原则，该计划应明确施工工作的范围、任务，施工组织方式，施工招投标原则，施工准备工作，施工质量和安全管理，施工进度要求和目标，费用控制的目标、原则和方法等。
13.2.2 在确定施工分包单位后，负责审查批准施工单位的施工组织计划。
13.2.3 根据项目总进度计划要求，组织施工单位编制分装置施工网络进度计划，经项目经理部控制部门和项目经理审核后按照合同规定的程序报雇主批准后实施。
13.3 现场技术管理
13.3.1 对工程图纸的审查是保证项目工程质量的第一道关口，施工经理和现场工程师应对设计部门提交的工程设计文件和图纸进行严格地内部审查，并组织施工分包单位进行设计会审，并将审核意见汇总提交给设计部门，经此手续后的设计文件和纸方能提交给雇主批准。
13.3.2在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，首先应由施工分包单位提出申请，经由施工经理签署意见后向设计部门提出工程变更要求，并督促设计部门及时给予答复。此类变更虽然属于承包商的内部变更，但因为施工图纸已经提交给雇主，因此应事先与雇主协商。
13.3.3 各单项工程开始前，应组织施工单位编制施工方案，并按合同规定的程序报雇主审查批准。施工方案应包括施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等要求。
13.3.4 对施工分包单位的施工工作进行过程管理，特别要及时组织雇主对隐蔽工程检验并做好记录，对合同规定进行分步移交的工程应及时办理雇主检验和竣工手续。
13.3.5 详细填写施工日志，严格管理现场技术资料、图纸。
13.4 现场管理
13.4.1 项目经理部应根据承包商企业的有关规定负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署，现场应设置承包商企业的标志。同时督促施工分包单位认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。
13.4.2 项目经理部应根据合同规定和承包商企业的有关规定，在现场入口的醒目位，公示下列内容:
1工程概况牌，包括:工程规模、性质、用途，雇主、承包商和设计人的名称，施工起止年月等。
2 安全纪律牌。
3 防火须知牌。
4 安全无重大事故计时牌。
5 安全生产、文明施工牌。
6 施工总平面图。
7 项目经理部组织架构及主要管理人员名单图。
13.4.3项目经理应把施工现场管理列人经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真听取雇主、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。
13.4.4 项目经理部应采取技术、经济、组织、合同措施保证进入现场的物资按照有关规定进行妥善保管，对施工机械及时进行维护。
13.4.5 项目经理部应对进入现场的人员加强思想教育工作，防范各种人身意外事故的发生。同时，应搞好现场生活设施的建设和用具的配置，做到既符合承包商企业的整体形象要求，又应符合当地的环境条件要求，为现场人员提供良好的生活和工作条件。
13.5机械竣工的管理
13.5.1为保证开车工作的需要，机械竣工的验收可分装置进行，机械竣工时的施工安装工作应符合下列要求:
1 工程设计文件和施工分包合同约定的各项施工内容已经施工完毕。
2 有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。
3 有施工经理和雇主代表签署确认的隐蔽工程质量合格文件。
4 有工程使用的主要建筑材料、构配件和设备进场的证明及试验报告。
13.5.2 竣工验收的工程必须符合下列规定:
1 合同约定的工程质量标准。
2 能满足开车条件并经开车部门检验后接收。
3能满足雇主使用条件并经检验后接受。
13.5.3施工部门确认已经达到机械竣工、具备竣工验收各项要求后，应首先组织由术、开车等部门共同参加的内部验收，经内部验收合格后向雇主提出雇主验收。
13.5.4 雇主颁发机械竣工证书后，如需移交雇主使用，应配合技术部门完成单项工程的竣工文件并取得雇主颁发的单项工程竣工证书。
13.5.5 机械竣工后，施工分包单位应按有关规定编制项目竣工资料。交付给项目技术部门的竣工资料应经过施工经理的审核，并按合同规定的程序交雇主给予初步审查。竣工资料必须按施工分包合同规定的竣工资料目录，并按单位工程、分部工程、分项工程划分的顺序进行分类组卷装订，在详细工程设计图纸上完成的实际施工竣工图的整理应区别情况按竣工验收的要求组卷。
13.6 机械竣工后的管理
13.6.1 根据项目开车部门的要求及时处理在开车过程中发现的各类工程问题,为开车工作的顺利进行提供保障。
13.6.2完成场地清理工作。
13.6.3根据项目情况,及时组织安排施工设备的撤离工作。14 项目开车和竣工管理
14.1 一般规定
14.1.1项目开车阶段是项目管理业务流程上的最后阶段，其目的是达到合同规定的项目交付条件，完成雇主的竣工验收，实现承包商在项目上的经济效益和社会效益。
14.1.2项目的开车管理工作的范围包括对业主人员的培训和项目机械竣工后的开车。开车一般由空载连动试车、水试车、投料试车、性能考核等几个阶段组成，项目的开车管理应按下列程序依次进行:
1 竣工验收准备。
2 编制竣工验收计划。
3 组织现场验收。
4 进行竣工结算。
5 移交竣工资料。
6 办理交工手续。
14.1.3 项目经理部的开车工作由开车经理负责，其主要职责和任务如下：
1 负责项目开车管理工作。
2 编制项目开车工作计划，明确开车阶段的内容、组织、工作原则和程序等。
3 负责组织开车班子并组织项目主要开车人员（或生产厂专家）参加工艺设计、工程设计方案的研究，提出操作方面的意见和要求。
4 根据项目总进度计划和装置主进度计划，组织编制项目开车总体进度计划、前期准备、试车和性能考核进度计划。
5 根据合同要求组织培训服务，编制并落实培训计划，并对培训结果是否合格进行检查。
6 负责编制开车方案及有关文件。
7 组织编制操作手册、安全手册、分析手册、维修手册等各种手册和程序文件。
8 组织参加项目开车的人员熟悉开车的组织系统、工作计划、工艺设计和安全规程等。
9 协助雇主编制生产准备工作计划并检查计划执行情况。负责提前通知雇主准备原辅料、燃料和公用工程、产品储运及操作人员，并检查准备情况，确保开车安全、正常运行。
10 负责组织开车，处理开车中发生的问题。及时办理由雇主签发的“投料试车准备完毕合格证”、性能考核批准书、“最终验收证书”。
11 组织做好开车情况记录，积累资料，保管有关文件。
12 与雇主方共同审查和签署开车及考核情况报告，明确建设项目的性能、保证指标等达到合同要求的情况。
13 项目结束时，对参加项目开车工作的人员提出考核意见。
14 对项目开车的全过程进行总结。
14.1.4 项目开车部门应根据合同和国家的有关规定制订相应的管理制度。
14.1.5 开车的具体实施应择优选择与合同工厂相同的在生产工厂进行分包。
14.2 项目培训和开车计划
14.2.1 培训工作计划应根据合同的规定确定培训工作的范围、时间、地点和参加人员，费用安排等。培训可分为专利商/设计单位的技术培训、示范工厂的管理培训和现场操作培训等不同阶段。
14.2.2 开车工作计划是项目经理部开车部门的工作指导原则，该计划应明确：开车工作的范围、任务，组织方式，招投标原则，开车准备工作，质量和安全管理，进度要求和目标，费用控制的目标、原则和方法等。
14.2.3 在确定开车分包单位后，开车经理负责组织开车分包单位编制开车实施计划，在开车工作计划的基础上进一步明确开车的程序、验收标准等，该计划需在雇主审查批准后实施。
14.2.4 根据项目总进度计划要求，组织开车单位编制详细的开车进度计划，经项目经理部控制部门和项目经理审核后按合同规定的程序报雇主批准后实施。
14.3 竣工验收管理
14.3.1项目开车经理全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，通过技术、采购、施工各部门的共同配合，以及雇主的支持，保证在计划规定的限期内完成开车任务。
14.3.2 开车经理应组织相关人员对开车计划执行情况进行检查，重要部位要做好检查记录。
14.3.3开车经理应在具备开车条件后，根据合同的规定向雇主报告并在得到批准后，分阶段组织实施空载连动试车、水试车、投料试车、性能考核。在阶段开车工作完成后，开车经理应立即提请雇主进行验收并颁发合格证书，然后进行下一阶段的开车工作，直至通过性能考核，取得雇主颁发的性能考核合格证书。
14.3.4取得项目性能考核合格证书标志着项目的实施工作已经完成，项目进入最终的竣工验收阶段。开车经理应立即将开车竣工资料提交给项目技术部门，由技术部门完成最终竣工资料的编制工作并提交给雇主批准。14.3.5 开车经理作为项目实施最终阶段的业务负责人，应全面协调组织完成收尾工作，向雇主办理项目竣工证书。14.3.6 在取得项目性能考核合格证书后，开车经理应根据承包商和雇主双方达成的技术服务协议，妥善组织工程总承包项目的实施阶段向项目技术服务阶段过渡，使工程总承包项目管理进入新的生命周期行、变更、终止和解决争议等。
15.1.2 项目系列合同的主体是承包商与签约的另一方，其法律行为应由法定代表人

行使。项目经理应按照承包商法定代表人的授权范围认真履行合同任务，并正确行

使合同约定的权利。
15.1.3项目合同管理应包括项目承包合同（主合同）以及相关的分包合同、买卖合

同、租赁合同、融资合同、保险合同等的管理。银行保函其本质也可以看作是一种

契约行为，因此应列为合同管理的范畴。各类合同的管理方式按承包商企业的合同

管理规定执行。合同的签订部门是合同管理的责任人。
15.1.4项目执行过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并

作为合同的组成部分。
15.1.5 合同管理的关键是对风险的防范和管理，项目经理部应在项目初始阶段在对

主合同进行认真研究的基础上，建立项目风险备忘录。
15.2 合同的订立
15.2.1 主合同的订立由承包商企业内的商务部门负责，主合同的实施管理责任由承

包商企业通过"项目管理目标责任书"向项目经理部明确，项目经理部应在授权范围

内代表承包商履行主合同中的责任和义务，享受合同规定的承包商的权利。
15.2.2 融资合同、保险合同和银行保函等的订立一般应由承包商企业的财务部门统

一负责，并由承包商财务部负责管理。
15.2.3 分包合同、买卖合同、租赁合同等的订立和管理由项目经理部负责。签约对

象应采取竞价方式择优选定，其合同订立的基本原则为围绕主合同规定的工作内容

做针对性地解决并分解承包商风险，上述合同的订立要做到接口严密防止工作漏项

或重复，订立程序应符合承包商企业的合同管理办法。
15.3 合同的履行
15.3.1项目经理部必须履行由其负责管理的各类合同。对主合同，应在合同履行前

，由项目经理就合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向项目

经理部有关人员交底，并组织项目经理部落实合同确定的目标，依据合同指导项目

实施和管理工作。对分包合同、买卖合同、租赁合同，项目经理部应正确行使权利

，做到管理有效。合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，

作为索赔的依据。
15.3.2 项目经理部履行主合同应遵守下列规定:
1 必须遵守合同适用法律规定的各项合同履行原则。
2 由项目经理负责组织合同的履行。
3 根据合同规定进行合同的变更、索赔、转让和终止。
4 如果发生不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行时，应及时向承包商职能部

门和雇主报告，并在委托权限内依法及时进行处置。
15.3.3 项目经理部在履行分包合同、买卖合同、租赁合同时，必须全权代表承包商

承担由此引起的法律责任，对分包人的过失给雇主造成的损失，由项目经理部负责

解决。
15.3.4项目经理部应对合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信

息，合理、及时地进行调整。对合同履行应进行预测，及早提出和解决影响合同履

行的问题，以回避或减少风险。为实现合同的动态管理，项目经理部应使用计算机

技术进行合同管理。
15.4 合同的变更
15.4.1变更是在合同履行过程中，根据合同规定，有决策权的一方根据需要，向对

方提出的改变合同项下某项工作的要求。其特征是：（1）接受方必须无条件执行；

（2）事前发出；（3）按工作程序办事。引起变更的主要原因从类型方面分，可以

划定为雇主变更和内部变更两种。项目经理部应特别注意加强对雇主变更的管理，

尽量减少内部变更的发生。
15.4.2引起雇主变更的原因包括工程范围变更和工程量变更两大类，具体如下：
1 工程范围变更
（1） 额外工程；
（2） 附加工程；
（3） 工程某个部分的删减；
（4） 配套的公用设施、道路连接和场地平整的执行方与范围、内容等的改变；
2 工程量变更
（5） 工程量增加；
（6） 技术条件（如：工程设计、地质情况、基础数据、工程标高、基线、尺寸等

）改变；
（7） 质量要求（含技术标准、规范或施工技术规程）改变；
（8） 施工顺序的改变；
（9） 设备和材料供货范围、地点、标准的改变；
（10） 服务（如：开车、培训）范围和内容的改变；
（11） 加快/减缓进度。
15.4.3 雇主变更应注意的事项
1 变更必须以正式书面文件——“变更令”为准，其签发人必须符合合同规定。变

更令通常附有图纸等技术文件，并在工作开始前发出。
2 项目经理部在接到变更令后通常应该在进一步向雇主方澄清、核实后再按令行事

。对属于工程范围的变更，由于其实质是对合同范围的改变，因此在程序上还需要

得到合同双方签字人的认定。一般合同对工程范围变更与工程量变更规定有不同的

工作程序，因此需要按不同的方式进行管理和运作。
3 工程范围变更的变更费用的支付，在一般合同中采取一事一议、事前支付或者签

订补充合同的方式，同时雇主将对承包商提供的工程范围变更的详细技术方案给予

费用补偿。
4 工程量变更的变更费用的支付，对于总价合同中有增/减工程量变化幅度规定的，

一般采用的是先计价后决算的方式，并在竣工决算时仅对超出合同规定幅度部分进

行价格调整；对于单价合同或总价合同无工程量增/减变化幅度的，应根据合同规定

及时将变更费用计入下期工程费用结算单中。无论是哪种情况下，项目经理部均应

在变更工作开始前向雇主提交工程费用变更单，并在得到雇主确认后再进行变更工

作，同时注意做好工程量变更记录的保管和统计。
5 变更如果对工程进度有影响，应及时调整进度计划并得到雇主确认，此后应按照

新的进度计划约束工程竣工日期。
6 项目经理部可根据接受的权利和合同的约定，对发现属于雇主变更范畴的事项主

动及时地向雇主提出变更申请。
7 项目经理部应认真研究合同，对雇主变更应列入项目风险备忘录进行管理，同时

应在开工会文件中对雇主变更的程序进行严格规范。
15.4.4内部变更是指项目经理部内部计划安排以及对分包合同、买卖合同、租赁合

同等的变更，该类变更不构成对主合同的改变，因此属于承包商内部管理范畴，该

类变更的基本原则是有利于对主合同的执行，可以加快工程进度，减少项目费用。

对于内部变更要区分具体情况，如需要得到雇主方事先认可的，一定要事先履行手

续，并应在可能的情况下，尽量将内部变更转化为业主变更，以尽量避免合同纠纷

的出现。
15.5 违约、索赔、争议
15.5.1 当事人违约责任包括下列情况:
1当事人一方不履行合同义务或履行合同义务不符合合同约定的，应当承担继续履行

、采取补救措施或者赔偿损失等责任，而不论违约方是否有过错责任。
2 当事人一方因不可抗力不能履行合同的，应对不可抗力的影响部分 (或者全部)免

除责任，但法律另有规定的除外。当事人延迟履行后发生不可抗力的，不能免除责

任。不可抗力不是当然的免责条件。
3 当事人一方因第三方的原因造成违约的，应要求对方承担违约责任。
4 当事人一方违约后，对方应当采取适当措施防止损失的扩大；否则不得就扩大的

损失要求赔偿。
15.5.2 项目经理部应掌握索赔知识，依合同及合同适用法的规定管理索赔工作。通

常索赔的概念是指在合同框架下，自认为权利遭到损害的一方，向另一方提出的承

担损害责任的要求。其特征是：（1）不主张不赔偿；（2）事后提出；（3）依法解

决的过程。
15.5.3工程总承包项目实施过程中的索赔是国际工程中的常见现象，对于主合同来

说，提出索赔者可能是雇主，也可能是承包商。从专业角度看，通常把承包商对雇

主的索赔叫做“索赔”，雇主对承包商的索赔叫做“反索赔”；但是在实际中，也

有把先提出方叫“索赔”，应对方叫“反索赔”，因此二者究竟如何定义应看具体

的合同环境。对于围绕主合同签订的各类实施合同，也同样存在索赔问题。索赔应

当按下列要求进行：
1 有正当的索赔理由和充足的证据。
2 按合同文件和适用法律的有关规定办理。
3 认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用。
15.5.4项目经理部应认真研究和分析主合同中规定的可能产生索赔的原因，并将此

与变更原因一起作为项目风险备忘录的重要内容在项目实施中加以严格管理。引起

索赔的具体原因可以归纳为以下方面：
1 一方违反合同规定给对方造成时间、费用的损失。
2 因执行变更令造成的时间、费用损失未得到补偿。
3 由于不可抗力事件导致合同实施条件的改变，造成了时间、费用的增加。
4 合同适用法律的修改，造成了时间、费用的增加。
5 暂停部分工作、停工（全面暂停）、终止合同。
6 合同缺陷或对合同文件的歧义解释并造成损失。
7 对方行使权利过当、增加特殊要求（如：增加检验项目且检验合格）而造成的损

失。
8 对方原因导致项目缺陷（包括对未最终移交的工程不恰当使用）而发生损失。
9 支付延误造成的损失。
10 物价上涨。
11 汇率变化。
15.5.5处理索赔的过程是依合同规定的法律程序解决合同双方争议的过程。一项索

赔的提出必须以书面报告为准。在具体的索赔操作中应采用恰当的方式、方法，如

：尽量争取索赔在采取法律手段前成功、一事一议、费用与进度分开（实际操作中

工期索赔一般容易成功，费用索赔多数难以实现）等。
15.5.6一般工程总承包项目合同规定的解决争议的方式有：（1）协商；（2）调解

；（3）仲裁：或/和（4）诉讼。实际合同中解决争议的方式并不完全相同，但是采

用协商、调解的方式（包括DAB）解决争议，是目前国际工程承包界的通常做法。项

目经理部应认真研究合同规定的争议解决办法，对能够由项目经理部解决的合同争

议应采取积极措施加以化解，对不能解决的争议应及时报告承包商职能管理部门，

正式的索赔报告应由承包商职能部门负责。
15.6 合同风险
15.6.1工程总承包项目实施中一般存在以下风险：
1 技术风险，如采用新工艺、新技术可能产生的风险。
2 施工风险，施工受气候条件和工程环境、社会环境的影响较大，同时国际工程项

目中的物资供应周期长、环节多，因此可能使现场的施工和安装工作受到严重影响

。
3 开车风险，主要有二方面：雇主合格的操作人员缺乏，承包商的培训工作难于在

短时间内凑效；生产用原材料和公用工程的供应缺乏保障。
4 进度风险，由于项目实施过程中的设计、采购、施工、安装各环节交叉较多，特别是在现场工作受气候条件影响较大而项目工期相对较短时，如果工作衔接不好就会影响整个工程的进度，造成工期延误。在工程总承包项目合同中规定有进度延误罚款时，更应特别注意对进度风险的防范。
5 设备/材料质量风险，对于工程总承包项目来说涉及的材料品种很多，在合同实施中一般只能对关键设备、主要仪表和耐压耐酸等材料的质量进行重点控制，但是对项目实施地市场供应不丰富的情况下，其它设备和材料的供应有可能由于管理力度不够存在较大的质量风险。
6 汇率、利率和物价变动风险。
7 资金供应和不支付风险。
8 不可抗力风险，每一具体合同规定的不可抗力的范围并不相同，通常合同实施过程中可能涉及的不可抗力事件有：
（1） 自然灾害，例如：闪电、干旱、火灾、地震、火山爆发、塌方、洪水、风暴、飓风、台风、龙卷风、异常的大雨和大风暴；瘟疫等。
（2） 人为造成的灾害，例如：战争（不管是否宣战）、侵略、武装冲突或敌对行动、封锁、禁运（包括但不限于燃料和原材料的封锁和短缺）、革命、骚乱、起义、内乱、恐怖活动及阴谋破坏活动；罢工、变相怠工；空难、海难、火车失事、因事故或运输线路的关闭所造成的运输延迟；化学污染或自然发生的爆炸等。
（3） 经济灾害，例如：高通货膨胀率、根本性地汇率变化等；
（4） 政府所采取的行动，例如：法律的变更、征用、没收、征收、充公或收归国有；禁止出口；外汇管制等；
（5） 其它类似情况。
9 违约赔偿风险，一般合同中规定的违约赔偿有以下几个方面：
（1）性能考核不达标的赔偿，如：生产能力低、消耗超标等。
（2）工期延误的处罚。
（3）工程质量不达标的处罚，一般合同中规定在最终验收证书签发之日起12个月内，承包商将自费更换或修理有缺陷的设备、材料和工程，如果承包商未能及时进行复工作，雇主将可动用质量保函。
10 项目管理风险，受项目经理部内部管理关系是否能够确立、承包商职能部门与项目经理部的管理关系是否畅通、项目经理部与雇主关系是否协调等多方面的影响。
15.6.2 工程总承包项目的风险防范，首先需要在合同订立时就应有充分的认识并有相应的措施防范。项目经理部应在此基础上，根据承包商法定代表人授权的管理范围，对实施中的合同风险制订风险备忘录，进一步明确合同中存在的风险因素和防范措施，加强风险管理。
15.6.3 工程总承包项目的风险分担，应该尽量采取社会化、商业化的方式转移，根据工程总承包项目合同和适用法律的规定，在项目合同履行期间，承包商职能部门应及时为项目办理各种保险。工程总承包项目涉及的保险种类有：建筑安装工程一切险（包括海运且保险金额不少于替换整个项目的价值）附加第三者责任险和雇员赔偿险（限雇主人员）、建筑物一切险（包括综合的建筑物、工厂、设备含财产损

害，保险金额不得少于用于替换全部物质的价值）、一般责任险（包括一般责任险或一般商业责任险，保险范围是项目所从事的一切营运活动）、业务中断险、利润预损失险、人身意外伤害险（承包商所有雇员包括当地雇佣人员）、车船险、及融资需要投保的其他保险。项目投保的险种由承包商企业根据项目情况决定，但是合同规定必须投保的险种其金额和条件应符合合同规定并保持有效。承担保险责任的保险公司应按商业上合理的条件和当时的市场行情进行择优选择。办理商业保险后，承包商职能部门应将有关单证的副本发给项目经理部并组织相关的学习，制定相关的措施。
15.7 合同终止和评价
15.7.1 合同终止应具备下列条件之一:
1 工程总承包项目合同已按约定履行完成。
2 根据合同和合同适用法律规定的程序合同主体已经被解除，包括以下情况：
（1） 不可抗力事件持续发生的时间已经超过合同规定的期限，并且双方同意解除合同关系；
（2） 合同暂停、停工的持续时间已经超过合同规定的期限，并且双方同意解除合同关系；
（3） 合同规定的有权方发出终止合同的书面通知；
（4） 一方严重违反合同致使合同无法履行。
15.7.2 如果发生非正常的合同终止情况，承包商职能部门应立即接手组织合同善后事宜，项目经理部应积极配合承包商职能部门的工作，并进行合同完成情况的清算工作。
15.7.3 合同终止后，承包商职能部门应组织进行下列评价:
1 合同订立过程情况评价。
2 合同条款的评价。
3 合同履行情况评价。
4 合同管理工作评价。16 项目会议文件管理
16.1 项目会议管理
项目会议包括开工会议、业务会议和工作例会，开工会议包括用户开工会议和核心业务的分项开工会议，目的是明确管理范围、要求和方法；业务会议包括方案讨论、技术评审会、技术交底会、合同评审会、业务接口会等；项目工作例会指项目经理部负责组织的每周固定时间召开的与雇主的协调会、与施工分包单位的调度会、项目经理部内部工作周会等。承包商主管部门根据需要可定期、不定期召开项目工作汇报会议。项目会议召开前应向参加会议人员事先发放会议材料或讨论问题的提纲，会后由会议召集人整理会议纪要，并经全体参加会议人员签署意见，会议纪要需发给所有参加会议的人员并抄送项目其他有关部门。项目经理部的工作周会记录应抄送承包商职能部门。
16.2 项目文件管理
项目文件的范围包括管理文件、业务资料、报告、记录和往来函电等，项目文件管理工作的内容包括文件的收、发、编号、整理、归档等，项目文件管理的目的是保文件资料的及时、准确、有效和完整地使用。项目的文件管理应有专人负责，并根据承包商的文件管理规定建立相应的规章制度。项目月报应报送承包商职能部门和雇主。

17 项目信息管理
17.1.1项目信息管理应适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。
17.1.2 项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。
17.1.3项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。
17.1.4 项目经理部应配备信息管理员，项目信息管理员必须经有资质的培训单位培训。
17.1.5项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息报承包商企业归口管理部门。实行总体分包管理的项目，由项目管理分包人负责信息收集整理，报承包商企业归口管理部门。
17.1.6项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理的要求及时整理，经项目经理审核签字。

17.2 项目信息的内容
17.2.1 项目经理部应收集并整理下列信息:
1 法律、法规与部门规章信息。
2 市场信息。
3 自然条件信息。
4 利率、汇率信息。
17.2.2 项目经理部应收集并整理下列项目概况信息
1 项目实体概况。
2 场地与环境概况。
3 参与建设的各单位概况。
4 各类合同。
5 项目报价计算书。
17.2.3 项目经理部应收集并整理下列信息:
1 业务工作开展过程中的记录信息。
2 业务工作使用、编制的技术资料信息。
17.2.4 项目经理部应收集并整理下列项目管理信息:
1 项目管理规划大纲信息和项目管理实施计划信息。
2 项目进度控制信息。
3 项目成本控制信息。
4 项目质量控制信息。
5 项目安全控制信息。
6 项目技术管理信息。
7 项目施工和现场管理信息。
8 项目物资供应管理信息。
9 项目开车管理信息。
10 项目合同管理信息。
11 项目组织协调信息。
12 项目人力资源管理信息。
13 项目资金管理信息。
14 项目考核评价信息。
17.3 项目信息管理系统
17.3.1 经签字确认的项目信息应及时存入计算机。
17.3.2 项目经理部应使项目信息管理系统目录完整、层次清晰、结构严密、表格自动生成。
17.3.3 项目信息管理系统应满足下列要求:
1 应方便项目信息输入、整理与存储。
2 应有利于用户提取信息。
3 应能及时调整数据、表格与文档。
4 应能灵活补充、修改与删除数据。
5 信息种类与数量应能满足项目管理的全部需要。
6应能使工程设计信息、物资供应情况信息、施工和安装情况信息、开车情况信息、项目结算信息、项目统计信息等有良好的接口。
17.3.4 项目信息管理系统应能连接项目经理部各部门、项目经理与承包商企业各职能部门、项目经理部与雇主、项目经理部与各分包单位等；应能使项目管理层与承包商企业管理层信息收集渠道畅通、信息资源共享。

18 项目组织协调
18.1 一般规定
18.1.1 组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。
18.1.2 组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。
18.1.3 组织协调应包括下列内容:
1人际关系包括项目经理部内部的人际关系，项目经理部与雇主、项目关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。
2 组织机构关系主要指协调项目经理部与承包商企业职能部门之间的关系。
3 供求关系包括协调项目经理部与生产企业、承运商、施工分包商之间的关系。
4 协作配合关系包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。
18.1.4 组织协调的内容应根据在项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。
18.2 内部关系的组织协调
18.2.1内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。
18.2.2项目经理部与承包商企业职能部门关系的协调应依靠严格执行"项目管理目标责任书"。
18.2.3 项目经理部进行内部关系的协调应做好下列工作:
1 建立可操作的WBS、OBS系统，做到项目各要素活动有人操作、有人检查运行情况，防止因为责任不清相互推委。
2 做好计划的编制、平衡工作，并认真执行计划。
3 充分发挥控制部门的项目调度作用，加强调度工作，排除障碍。
18.3 近外层关系和远外层关系的组织协调
18.3.1项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在承包商法定代表人的授权范围内实施。
18.3.2项目经理部与雇主之间的关系协调应贯穿于项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。
18.3.3项目经理部应按合同规定适时向雇主提出要求，使其按规定的时间履行合同约定的责任，为保证工程顺利实施提供必要的外部条件。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任，保证项目开工后不能因己方原因出现间断。
18.3.4项目经理部应及时向雇主或其指定代表人提供有关的计划、统计资料、报告等，并按合同规定督促其按合同规定的时间给予批准/答复，对应由雇主提供的技术资料、文件等应及时督办。18.3.5 对于实行内部监理制的项目，项目经理部应按现行国家《建设工程监理规范》的规定和监理合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。18.3.6项目经理部负责组织设计单位与施工分包商的设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等，同时应接受雇主和监理工程师的检查。
18.3.7项目经理部与供货商应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。
18.3.8项目经理部与分包商关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应通过建立工作制度对分包单位的工作进行监督和支持。
18.3.9项目经理部与当地公用部门、项目关联方的协调应按合同规定通过雇主或按当地规程、习惯等解决。
18.3.10处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。