MSF（Microsoft Solution Framework）是1993年起开始发展。MSF是在微软产品组、微软合作伙伴、微软内部的IT部门和微软的客户所总结的最佳实践的基础上发展起来的。其实MSF是从PMBOK的基础上发展起来，只不过MSF更加适用于IT项目管理。而微软又是全世界著名的IT公司，因此将他的项目管理方式与方法做一些说明，与大家共享。

在PMBOK里把项目管理分成九大知识体系与5个阶段来处理（启动、计划、执行、控制、收尾），MSF也是如此（构思、计划、开发、稳定、部署），不过他们在每个阶段里划分的内容更加的适用于IT行业。MSF是强调团队合作的，因此项目管理里的任何两个阶段或是每个阶段里各个里程碑之间的交接，都需要整个团队的认可。
下面先介绍一些关于MSF的构思（项目启动）内容。

一、构思阶段

构思的目标是：创建一个关于项目的目标、限定条件和解决方案的概要视图。构思的目的是在项目的目标和限定的条件上能较早地达成共识。而其实构思是一个项目成功的基础，因为它建立了一个大家都能接受的基准，团队成员正是在这个基准之上构建解决方案的。例如：

1、干系人参与的重要性
项目干系人的参与是十分重要的。首先需要将项目的干系人划分各个级别，如：项目发起人、项目业务需求人员、项目数据人员、项目最终使用人员等；将干系人分类，主要是为了可以确认项目在实际应用中人员的水平如何，以应用在项目的设计过程中，明确要细化的程度。其次干系人确认之后，根据所属的种类不同，要求干系人负起项目相应的责任与决策，以便可以设置相应的控制点监控项目的状况。定期向项目干系人发送项目的进度报告，说明项目的进展情况，及时了解干系人对项目的满意程度，从而调整项目的进展，以满足需求方的要求。只有得到项目方的评估确认之后，项目方可进入下一阶段。第三项目干系人的参与可以增强干系人对项目的支持与合作程度，方便项目的后续发展。邀请项目干系人成为项目的总设计师或推广人，是为了让公司的领导者，可以经常与项目开发团队交流，描述事先解决方案是否可行，为项目提供预见的解决方案并支持这个解决方案；而且还可以作为解决方案的忠实的支持者，减少企业其他部门对项目的开展可能引发的变化的抵触情绪。

2、MSF构思阶段的目标、里程碑和交付成果
MSF的构思目标指：创建一个关于项目的目标、限定条件和解决方案的概要图。
而构思阶段的里程碑和交付成果：就是远景/范围文档、项目结构文档、初始风险评估文档。
除了确认项目干系人结构外，还需要建立项目的远景/范围文档。建立远景文档的主要目的就是在明确的最终目标是什么，会给项目参与人员及项目使用人员最终带来何种的益处；以及该项目主的实现的功能范围是哪些内容，应用于哪些领域内。
项目结构文档定义了团队在组织和管理项目时所采用的方法。对项目团队成员来说是一个很好的参考文档，可以帮助团队成员有效地协同工作。例：团队角色清单和相关的责任清单，团队成员的联系方式等。

初始风险评估文档，可以从项目技术风险、资金风险、实施风险、维护风险等各方面列举项目正式开始之后可能存在的风险问题，并将各种风险形成列表的方式，说明各种风险存在的引发条件、发生的机率、相应的解决方案以及相应的风险控制人员，即将风险问题形成列表，交给相应的风险负责人监控，并不断的调整风险列表，以适应项目的进展情况。

二、项目团队的组建和准备

1、项目类型的确定
在建立项目团队之前，首先要确认项目的类型以明确对团队的技能要求。MSF一般将项目类型划分为以下四类：
 高潜力型：公司需要有很大的灵活度以及调查和评估新技术的能力。需要在短时间内做好获取相关专业知识的准备。
 战略型：公司本身必须在解决方案构架的级别上具有深入的专业知识，以及用技术将科技和业务连接起来的能力。
 关键操作型：技术上的知识和方法很重要，企业应该具备相关的技术能力。在技术成熟的情况下，就更容易针对问题做出计划。
 支持型：这种情况下，获取技术的成本变得极为重要，公司可能会为了应对这种情况决定采用外部技能（尤其是对于那些以前遗留下来的东西）
范围：在给定形式的限定条件下，为支持解决方案的共同远景所必须做的事情。范围结合共同远景描绘了现实的情况，并反映了客户认为解决方案成功发布所必备的关键内容。作为范围定义的一部分，需求不是很迫切的功能将会被推迟到以后的项目中。

在构思阶段，团队运用所获得的信息完成力所能及的工作。在这个阶段，重点解决具有最高优先级的问题。另外，范围的应用可以确保团队在进入下一阶段前所提出的解决方案对于发起人和干系人来说是可以接受的。

通过版本限定范围：通过把解决方案分为多个版本来限定范围；确定当前版本以及后续版本的内容；建立一个多版本开发与发布计划；为第一个版本设置范围。

范围管理十分重要，因为他能防止范围蔓延，这是项目失败的主要原因。此外，范围管理还能帮助团队，使项目受到环境变化的影响减到最小。范围管理的大致过程是，首先确定为了应对变更需采取的行动，然后确定这些行动是否属于已定义的项目范围。基于这样的分析，对变更的处理可以被立即加入到当前的版本中或延后至下个版本。

2、使用工具来管理范围
 平衡三要素来管理范围：
在项目中，资源、时间和范围是三种项目变量之间存在着某种联系。当团队对平衡三要素的每一项要素都设立了估计值后，其中任何一项发生变化都将导致其他一项甚至两项做出调整，以此来维持项目的平衡。而且，最初发生变化的要素项可能也需要进行调整。
 平衡矩阵来管理范围
在项目的早期制订平衡决议时，客户和团队间就会对默认优先级别取得一致。虽然在必要时，也可以不设定默认优先级别，但建立默认优先级别最大的好处是能减少对平衡的争议。

3、风险评估
团队在项目生命周期的早期阶段，也就是在构思阶段，就开始进行风险管理。团队先通过头脑风暴法得出一份初始风险清单，然后使用MSF风险管理准则的各个步骤来分析这些风险并给他们指定优先级。这项工作必须在构思阶段结束之前完成，其交付成果是一份初始风险评估文档。
风险评估重点是风险管理是持续进行的，在项目的开发过程中必须要不断的调整以符合项目的进展。

五、建立配置与变更管理

1、建立变更控制
变更控制需要使用一个正规过程来处理变更请求以及变更的评审、批准、分配和文档化。由于关键干系人和项目团队成员组成的变更咨询委员会是一个典型的批准实体。

2、建立配置管理
配置管理：对解决方案各个版本的历史记录进行追溯和控制的正规过程。
配置管理的重点：
 实现再现或回退到前一版本的配置
 需要团队在数据库或其他工具中记录各种配置
配置管理对IT企业中的硬件、软件、文档、过程、程序以及其他非人力组件的所有版本进行识别、控制和跟踪。

六、构思阶段的成功标准

1、干系人和团队在下述方面达成一致
 项目动机
 解决方案的远景
 解决方案的范围
 解决方案概要
 项目团队和组织结构
2、文档记录的限定条件和目标
3、完成初始风险评估
4、已建立变更控制和配置管理过程
5、得到发起人和关键干系人的正式认可