在PL资源池培训课程中听到这样一个案例：某新上任的总监对某基层员工进行跨级沟通，鼓励员工大胆提出自己的建议和想法。员工感到挺兴奋，于是在兴奋中急忙思考，赶快提出三点不成熟的看法。总监于是逐条解答。在逐条解释过程中，该员工对部门的建议逐渐成形，刚想提出来，此时总监已开始说好好干并拍拍肩膀鼓励的话了，然后就结束了。 

　　该员工事隔三年对此事仍记忆犹新：总监对我说的话，不说我都已知道。但我要说的问题和建议总监就不一定知道。 

　　这里的问题是：如何真正触发员工的大脑潜力，并使之成为生产力。 

　　我们曾尝试过各种方法，包括设立部门总监的畅言箱，老专家的信箱，鼓励大家提合理化建议和搞好品管圈活动。但是要启开员工的金嘴，往各种箱里投入些心声，暴露问题提出建议真是少之有少，把这稀有的想法予以实施的就更少。 

　　部分员工已习惯性认为，提了问题也得不到解决，浪费时间，还不如不提！硬要他反馈意见，他说“同意”、“好”、“没有问题”。 

　　针对上述情况，研发某部借鉴通用电气“工作外露”的作法，经过两年的探索，初步形成了初见成效的引导方法。 

　　“工作外露”（work-out)源自《杰克·韦尔奇自传》的介绍。在每年一度的亲临培训中心授课的课堂上，韦尔奇感受到了学员们交流时前所未有的坦城，感受到了他们在倾诉对公司所遇到的种种挫折时的尽情。令他难受的是，学员们反映离开课堂，整个气氛就变样了，甚至被告知不要听培训课上的胡言乱语，那是假的。韦尔奇很想把那种气氛重现在公司的每一个地方。通过探索他得出了一项改变计划——工作外露，即把工作中有待解决的问题公开暴露出来。由于员工能看到自己的想法迅速得以实施，这对消除官僚作风起了巨大推动作用。 

　　到1999年中，已有大约2万名GE员工参加过“工作外露”会议。它的意义可以用某员工的话来总结：“25年来，你们为我双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱”。 

　　研发某部工作外露实施过程如下： 

　　部门经理召集10-30名员工，由管理办专业人员任引导者，主要讨论对部门及主管实施政策的看法：工作中哪些做得好而且到位的地方，需要坚持；工作中哪些做得好但不到位的地方，需要落实；工作中哪些做得不好但很到位的地方，需抛弃；工作中哪些做得不好也不到位的地方，需变革。经过讨论，将各问题或措施列成清单，由经理与员工一起探讨解决方案，至少要对80%的问题当场给予明确解答，剩下的问题也要约定好解答时限。专业人员对每一项明确的结论予以记录，在下一次工作外露会议上提出来由员工集体确认。由此循环往复，不断改进。 

　　在外露会前半段，有时员工发言积极，交流气氛很浓，有时整个气氛非常凝重，陷入低迷的对现状感到难以改变的心态。但通过第二半段，员工都相对满意。 

　　“变革/抛弃”类问题，大到新产品“先签单还是先开发样机”，中到某产品“同一套人马既要维护又要开发，导致人员长期疲惫，希望实施人员备份和分离”，小到“周日搞一个业务部全员比赛活动以活跃精神”。 

　　“坚持/落实”类问题，大到“站在用户角度，以用户究竟怎么用的心理来对待测试，把90%的时间花在10%的功能测试”，中到“每月初工作计划例会与以前形式不一样”，小到“部门的特快专递要坚持签收”的问题。 

　　截止2003年中统计，研发某部共举行工作外露会议18次，参加工作外露的员工达400人次，人均参加2次，提出并跟踪的问题430多个，问题解决率达到90%。 

　　工作外露一方面为团队成员提供一个在轻松环境下交流工作看法的平台，畅所欲言，讨论平时不能也不好讨论的问题，指出了哪些是需要抛弃和变革的工作方法，对激发员工积极参与管理、发表自己看法的热情起到很好的推动作用。另一方面，这也为主管和部门领导提供了同员工交流沟通的机会，把主管平时想推的工作由员工之口之心提出来，既起到答疑解惑的作用，又有助于工作推动，指出哪些是需要坚持和落实的工作方法，对主管工作推动的决心起到正向的激励作用。 

　　当然，也要防止工作外露转变为组织中“固定的东西”时，过于例行公事，过于专注修枝补节，而不是把它当成一个“生动的过程”——提高工作效率和人均产值，发挥员工的大脑潜力，关注员工感受到的问题、机会和由此产生的一些想法、建议，并切实解决。 

　　工作外露不是对管理者采取的政策进行投票，而是建立和运用集体知识来解决问题和需要的过程。正如韦尔奇所说，“工作外露计划”再次表明：距离工作最近的人最了解工作。