您现在的位置： （When to Ignore Market Research?）
By Michael Shrivathsan
1928年，Paul和Joe，芝加哥的两兄弟决定开创自己的事业。他们给自己的生意起名为Galvin Manufacturing Corporation（卡尔文制造公司），并且开始制造他们的第一个产品。
那是个镇流器（Battery Eliminator）——在那个“纯真年代”这东西被看成是“高科技”。不管怎么说，他们生产的无线电收音机可以使用家庭用电工作。这可不是个小生意，他们第一年就出奇地卖了63,000美金，其中净利润为6,015美金，还雇用了五个工人。那真是个比蜜糖还要甜的年代！
在随后的几十年中，情况越来越好，远远超出Paul和Joe的想象。他们的小公司居然成了一个大市场的老大——无线电收音机、车载无线电、家用无线电、双向无线电等等-不管怎么说，这个公司是他俩的。在1950年，总销售额达到了1亿7千万美金，就算用今天的美金来看，这也是个天文数字。
Paul和Joe的设备是从那时候才开始起步的。在随后的40年中，它成为了全美国最大的、最成功的公司之一——1990年—年的收入达到了110亿美金（注意“亿”），并且在90年代后期最热门的cellphones（移动电话）市场中占有了最大份额。随后，灾难来了。确实如此。
从那时开始到现在，卡尔文制造公司（现在它有个响亮的名字，也就是它的第一个车载无线电产品的名字——“摩托罗拉”）正“稳步”地丧失着市场份额，员工人数从1万5千人减少到了三分之一。
一、 因忽略市场研究而制胜？
2003年，在无休止地将市场份额输给诺基亚的过程中，一位老工程师Roger Jellicoe授命在执行官Rob Shaddock的领导下开始了一项“高级机密”的项目。这个项目改变了摩托罗拉的命运——当然是变好了。
Jellicoe带领着20个工程师组成的团队秘密地工作——不向任何人透露消息，即使是他们自己的同事也不行。他们的使命是要创造可能的“最薄的手机”。这个团队痛苦地设计着，克服了很多障碍，关注每一个细节。与此同时，Jellicoe和Shaddock密切关注着这款手机的各种原型，不断地反馈意见。
2004年第四季度，这个团队发布了他们的手机——RAZR。在随后的两年中，RAZR销售了5千万部，荣登销售榜冠军。摩托罗拉的CEO Ed Zander还说：
“我们的RAZR将会比苹果的iPod卖得还要多！”
没错，这是个不错的故事，但和本文主题“市场研究”有何关系？
这个问题问得很好，也很及时，我们马上就要谈到了。
这个创造了RAZR的杰出团队打算故意违反摩托罗拉的几个关键市场研究数据——在他们公司不会违反的数据：
1. 摩托罗拉的市场研究已经得出结论：手机宽度不能超过
而RAZR的目标是成为“最薄的手机”，所以它有
2. 摩托罗拉的市场研究小组也说：客户对放在手机上半部的“侧按键”不感兴趣（见下图），要放在手机下半部才行，就像摩托罗拉所有其它手机一样。
RAZR小组成功地说服了摩托罗拉掌权的人，就算这款手机不符合重要的“市场研究”准则，他们还是应该发布RAZR。因为他们自己模拟了用户测试，他们感觉非常好。
我们“事后诸葛亮”一次——事实证明RAZR小组是正确的，而市场研究不怎么正确。那么，从事产品管理和市场研究的人，能够从中学到些什么？可能有人马上会说“你挑的这个故事真合适啊，只要想要证明自己的观点，随便挑个故事都行啊”。好吧，你很聪明，但除此之外，我们还能学到些什么？
二、 市场研究不是不可避免
为了创造出商业成功的创新型产品，我们必须通过观察客户在日常生活中如何使用我们的产品，来深入理解他们的需要和喜好。更好的做法是，我们亲自穿上他们的鞋子走上一里路，或者两里路，或者十里路。就像RAZR小组一样。
基于以上观点，我们可以这样定义创新型产品。在这个过程中，如若我们碰了市场研究数据的壁——碰了就碰了，只要我们确信客户需要和喜好能够得到满足。我们应该有足够的自信向公司高层说明——为什么我们可以继续做这个产品。不管怎样，Shaddock、Jellicoe和他们的团队这样做了，也成功了。
