我不管过程，我要的是结果！”

“大家要好好干，谁在这个月产量能达到１０００件，奖金就多发５００元……”

“工作数量和工作质量没有达到标准的，要扣发当月的奖金……”

我们经常听见经理们在会上这样说，在和员工谈话时这样说，在对下属发脾气时这样说。要结果而不管过程，似乎已经是经理们的一句口头禅了。但是，我们想一想，这样的口头禅是不是有一些不合理之处呢？

一个公司最重要的是人，这听起来好像没错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了。只要每一个人多作一些贡献，工作更努力一些，公司的问题就解决了。而实际情况是：每个人的工作不可能都是自动自发的，也不是每个人都有那么高的规划能力。个人实现目标表现出色，不一定公司就能表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来未必等于公司的表现。

例如，奖励一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加一倍。如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。可见，管理系统是有能力极限的，系统决定了绝大部分的结果，如果没有恰当的通路选择，空有目标和要求是不行的。

作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。

“修路”，针对的是完成任务的路径，也可以叫做程序。比如在销售管理中，通路是至关重要的，甚至有通路精耕和通路制胜之说。在管理中，也存在通路精耕和通路制胜的道理。

善于“修路”是执行力文化的体现。当然，所谓的通路，通常情况下是不需要明示的，至少不一定需要口头的明确交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的习惯，有的则见于组织的制度和流程，甚至有些通路是由企业文化所决定的。企业文化本身就“规定”了若干解决问题的模式和习惯。

例如，一个平时善于分析问题的主管，在遇到问题的时候，也会经常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的“同源映射”和因果归纳，找出问题存在的根源，然后从根本上解决问题。这样，当下属遇到问题的时候，也会自然而然地习惯于分析问题。

流程设计是组织的一个基本问题，流程所规范的就是解决问题的途径。平时通过流程把途径规划好了，就会省去很多平时“指路”的麻烦。只有领导把日常的工作路径用流程规划好了，才能腾出更多的时间来处理一些意外事件或考虑管理改进。

企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯，企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。

例如：企业文化倡导创新，下属在开展工作的时候会敢于创新的承担责任；企业文化倡导保守（有的企业就是拿犯错误的多寡来进行评价绩效），员工在平时的工作中就会“宁推不拦”，因为“拦”的职责越多，犯错误的机会就越大。

为主管，如果平时的路修好了，关键时候只要一声令下，就能指哪儿打哪儿。

为什么说主管就是培训师，其实强调的就是主管的“修路”功能。如果平时不“出资修路”，做不到未雨绸缪，关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知，往往车到山前都没有路，反而抱怨下属。

尤其对于管理难题的解决和管理改进过程，通路显得尤为重要。因为管理的改进往往牵扯原先思维习惯和行动习惯乃至心态的改变；尤其当这种改变是被动进行的时候，如果不为其提供恰当的通路，下属更会无所适从，甚至变相抵制。

如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者感觉到这是对他的约束，这样的考核往往很难起到好的作用。这个时候，我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来，让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上的。有了这样的通路，才有利于考核的推行和保证考核的效果。

“利益前提”也是一种为管理修路的办法，有些公司在推行流程再造的时候，由于此项活动具有一定的效果滞后性，于是就在活动进行当中设计了若干“前提”的奖惩作为心理通路。实际当后来工作效率真的提高，新的习惯真的养成，并且自身也从中受益的时候，大家才发现原先的设计是正确的。可如果当时没有设计这一利益通路，肯定会碰到更大的阻力。

善于“修路”也是执行力文化的体现，如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面，“我们要严格的按ＩＳＯ９０００体系的要求执行，我们一定要保证产品质量，从今天开始，我们一定要严格地执行各种标准”等等，如果领导仅仅停留于此，不去“修路”，所谓的执行力就是空谈。